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下一个社会的管理（珍藏版） 处理信息的新方法
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我们无数次听过这种说法，我们生活在信息革命之中，的确如此。40年前，电脑刚刚诞生的时候，大部分人认为它只是速度非常快的计算器。很少有人将电脑当回事，将它看成是信息处理的一种新方法。但是，现在我们相信，再过二三十年，它会改变我们经营企业的方式。
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但是到目前为止，除了军方之外，我们处理信息的新能力对我们经营企业的方式，几乎没有任何影响。而所谓的重大影响，其实只表现在我们运作的方法有所改变。
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举两个例子，我的孙子刚实习完，他是学建筑的。他最近拿一种软件给我看，他用这种软件来完成自己的毕业论文，也就是为一家大型建筑公司做一个项目，这家公司正在投标为一个新监狱设计取暖、灯光和水电工程。孙子拿给我看的软件，可以瞬间做完过去要好几百人做的工作。同时，在医学院里，虚拟实境的技术（virtual reality presentations）为外科医师的训练提供了全新且有效的方法。过去，年轻的外科医学院学生要到他们成为住院医师的最后一年，才能进入手术室观摩手术。在此之前，他们只能看到手术者的后背。而今天的外科医学院学生可以靠虚拟实境技术进行训练，而不会危及病人，这一点非常重要。
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对企业界来说，信息科技所造成的影响也是很显著的。但是到目前为止，影响只表现在公司硬件设施中，却没有表现在对战略和创新之类无形因素的影响上。因此，对首席执行官而言，处理信息的新方法对他如何做决策的影响甚微。这种情形将来必须要改变。
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我们以大多数首席执行官都熟悉的两个职位为例。今天每家公司都有首席财务官，公司整个会计部门要向他汇报，这是我们最古老的信息系统。在很多方面，会计都已经过时，但企业仍旧还使用它，因为这是他们了解和熟悉的东西。同样地，很多公司都有一位首席信息官，负责管理信息系统，这通常是一套极为昂贵的电脑系统。
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但这两位主管没有一个懂得什么是信息，他们只知道数据。而在15年后，这两位主管都接受一个人管理，两种工作也会不同。会计自20世纪20年代以来已经出现了很多实质性的变化：出现了作业会计以及经济链会计（economic-chain accounting）等。我们正在改变基本的数据记录方式，以便适应目前的经济现状——一些设立会计学时根本没有遇到过的状况。同时，我们正在设法将会计与我们的数据处理能力合二为一，于是你会拥有一套看起来完全不同的信息系统，而这套系统并不能提供首席执行官最迫切需要的信息，即与企业外部状况有关的信息。
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在我的职业生涯中，犯过的最大错误之一，就是在1945年左右发明了“利润中心”这个名词。其实，企业内部只有成本中心，唯一的利润中心是支票没有被银行退票的顾客。我们对外界了解得少之又少。即使你的公司是某个产业中的领头羊，大部分购买该产品或服务的人，也并不是你的客户。举例而言，如果你占有30%的市场，你就算是产业巨人了，但这同时也表明，70%的顾客并不购买你的产品或服务，而我们对他们一无所知。
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这些“非顾客”特别重要，因为他们代表一种信息来源，是帮助你评估影响你产业变化的尺度。为什么会这样呢？如果你看看过去40年内重要的产业变化，就会发现所有变化都是在现有市场、产品或科技以外发生的，无论从事哪一行，高管人员都必须将精力花在研究公司以外的地方。毋庸置疑，要认识非顾客并不容易，但这是你扩大知识的唯一方法。我知道一家在日本极为成功的企业，他们主张在与日本人接触之前，得先好好研究日本历史。身为美国人，我们极为幸运，因为我们拥有多元文化，我们应该好好利用这个优势。
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在19世纪，你可以很自然地认为不同的产业会孕育出不同的技术，而且这些不同的产业技术，永远不会有融合的那一天。从1869年的德国西门子公司实验室建立开始，这个假设是所有产业大型实验室创立的前提。但它现在已经行不通了，现在科技时时刻刻都会融合，实验室的生产力不再是成功的前提保障。过去30年里，贝尔实验室的生产力比历史上任何时候都高，但是成效如何？这段时间里，有多少重大的科技突破，是从那里出来的呢？
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毫无疑问，企业必须了解自己势力范围之外发生的事情，但是到目前为止，几乎没有任何这方面的信息，即使有，也顶多是趣闻轶事。我们才刚刚开始学习如何量化这类信息，到现在为止，每次有人宣称做到上述这点，我就知道这个人是自不量力。
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下一个社会的管理（珍藏版） 命令与控制
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与这一点密切相关的还有一个因素，就是能以传统方式完成的工作越来越少。过去，公司（尤其是大公司）会设法在自己明确的势力范围内，控制自己需要的一切，完成所有任务。我对这种变化不一定感到高兴：现在大家大谈消除命令和控制，没有了命令和控制，用什么取而代之？但是我们看到，越来越多的公司跟承包商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长，各种各样的联系都在增加。为一家公司工作的人，很可能不是该公司的员工，我听过这样一个预测：在未来的几年内，为组织工作的人中，包括为政府工作的人在内，不隶属于组织的员工人数会远远超过隶属于组织的员工人数。
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专家以及管理顾问的爆炸性成长是出现这种情况的一个征兆。我曾经答应为《哈佛商业评论》写一篇关于管理顾问的文章，一本用户指南（首席执行官迫切需要这样的东西），可是我写不出来。外面发生的事情实在太多了，在我看来，这种现象代表我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员或组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人。
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合资企业中成功的参与者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。与伙伴工作基本上是营销工作，这意味着我们要问这样的问题：对方的价值观、目标和期望是什么？但是，有时候要完成工作，命令是至关重要的。未来的首席执行官必须了解何时该下命令，何时该当伙伴，这一点并非没有先例。J.P.摩根创立了一个由12人组成的合伙机构，然而，他仍然知道什么时候要承担领导的角色，但是，这样做决非易事。
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下一个社会的管理（珍藏版） 知识工作者崛起
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发达国家未来会拥有的唯一优势是什么？我们从两次世界大战得到的启示，一部分也来自我们的实际经验，就是如何在一夜之间把人员训练好。
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朝鲜战争结束后不久，我被派到韩国，韩国遭到的破坏比德国或日本在第二次世界大战期间遭到的破坏还要厉害。更糟糕的是，在朝鲜战争前50年，日本人不准韩国有任何高等教育，不过，由于适当的支持和训练，在不到10年的时间内，纯粹农村的原始劳动力，就变成生产力颇高的劳动力。
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你不能再依靠知识的竞争优势，技术传播的速度快得惊人，未来三四十年内，美国拥有的唯一真正优势将是能大量供应知识工作者，这大概是一种不容易在一夜之间创造的优势。美国有1 200万名大学生。在中国，顶尖的学生受过良好的训练，但是在12亿人口中，只有150万名大学生，如果美国拥有同样的比例，我们应该只有25万名大学生。我们现在可能会认为美国的大学生太多了，尤其是法学院的学生，但是知识工作和知识工作者的生产力是显而易见的，问题是我们还没有着手研究这些挑战。
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今天知识工作者的生产力很可能不如过去，因为他们的日程表上排满了与其专业技能无关的活动。全世界最训练有素的人员就是美国的护士。可是，每次我们研究护士的工作，就发现他们80%的时间都花在那些非专业的事情上。他们花时间填写那些显然任何人都不需要的报表，没有人知道这些报表的用途，但还是得填，而这种工作就落在护士身上。在百货公司里，售货员70%～80%的时间，不是用来服务顾客，而是服侍电脑。今后20年，如何提高知识工作者的生产力，是我们必须认真面对的挑战。
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对于体力工作，我们首先要问：“你怎么做这份工作？”因为，你只是自然而然地去做这份工作。而对知识工作，你首先要问的是：“你做什么工作？你应该怎么做？”如果我们想维持我们的竞争优势，回答这些问题至关重要，实物资源不能再提供多少优势，技能也不行，只有知识工作者的生产力才能造成显著的差别，但现在，这种生产力还相当低。
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