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延展：释放有限资源的无限潜能 把气压计当成一把标尺
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小时候，我经常看电视剧《百战天龙》。这是一部20世纪80年代的电视剧，主人公安格斯·马盖先是一名秘密特工，他可以只用一把小刀、一卷胶布或者随手找到的常见家什解决一切问题（还能拯救生命）。在缺少专门工具的情况下，马克（他的朋友们都这样叫他）总能利用身边可以找到的任何东西，以绝妙聪明的办法解决看似无法破解的难题。马克曾用回形针阻止过炸弹爆炸，曾借助机油将毛玻璃变成透视窗。他用的不是动作片中的英雄常用的那套策略，而是利用科学，把日常生活用品变成各种可以灵活使用的工具，从而打败坏人，抓住罪犯。
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观众们往往只记得马克随身携带的折叠小刀和他的拆弹本领，但他充分利用手边资源的本事远远不限于此。有一集，马克担任了一个高中冰球队的教练，当他看到一名明星队员虽然体能出色却无法克服自己心理不成熟的缺陷时，便立即开始想办法解决这个问题。几场比赛下来，这名明星球员因频频与他人发生肢体冲突被罚下场，甚至还把一名对手送进了医院。一名不择手段的星探发现了这个冰球神童，让他加入了一个处于淘汰边缘的球队，希望这个急性子的毛头小子能在比赛时把对手修理一顿，以暴力手段制胜。在这一集的高潮部分，马克给了这个男孩一个拥抱。马克没有像其他人一样把他看作一个问题儿童，而是帮助这个年轻人重新思考成功的意义，使他成长为一个在冰球场内外都更加成熟的人。
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当面临许多人认为的困境，比如工具有限，或者面对一名问题儿童时，马克总是会把关注点放在充分发掘自己所拥有的资源的价值上。而信奉追逐的人则会采取一种完全不同的方法。由于迷信拥有更多的资源就会带来更好的结果，他们认为资源的用途都是有限的，所以不得不尽可能地追逐更多的资源。当遇到障碍，无法获取新资源时——毕竟，他们很可能无法再获得更高的头衔，再搬到一间更大的办公室，或者无法为推进项目再多雇一个人——他们的项目和目标就要被暂时搁置了。
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追逐者之所以无法做到像马克那样发掘资源的价值，根本原因在于他们遵循着传统观念，认为每种资源的具体用途是固定不变的：回形针就是用来固定纸的，竞争对手就是会对自己的业务产生威胁的人，地图就是提供精确方向的东西。而对于马克这样信奉物尽其用的人，一种资源可以呈现出许多非常规的用途：回形针可以用来缝合伤口，竞争对手的视角可以用于优化企业的产品供应，即便是一张错误的地图也可以用来引导我们到达正确的目的地。
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为方便描述追逐者狭隘的资源观，勾勒出他们在资源利用上的心理障碍，我们不妨把自己想象成科学家及教师亚历山大·卡兰德拉讲的那个寓言故事里的主角。假设你是一名物理学专业的学生，正在与导师进行交流。你学习刻苦，掌握了很多物理学知识，你的导师把你叫到办公室，让你展示自己所学的物理学知识。老师提出的问题是：请解释如何用气压计测量一座高楼的高度。物理学老师对这个问题已经进行了反复思考，认为只有一个正确答案，即比较楼顶的气压读数和楼底的气压读数。
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当老师询问你会怎么做时，你给出了几个不同的答案：在气压计上拴根绳子，从楼顶把绳子放到街面水平高度，然后测量绳子的长度；拿着气压计攀爬大楼，把气压计当作尺子直接测量楼的高度；把气压计送给大楼管理员，作为交换，让他告诉你这栋楼的高度。
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这些气压计的非常规用途显示了一个人非同寻常的思维方式。而那名教师沉浸在物理学的条条框框里，错失了许多使用气压计解决难题的方法。同样，追逐者往往也只能看到气压计或其他资源的表面价值。
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心理学家把这则寓言中的物理学教师所表现出来的这种刻板性称作“功能固着”——无法看到一种资源除传统用途以外的其他用途。事实上，随着年龄的增长，我们会变得越来越容易受到社会传统的影响，从而更加难以看到事物的非常规用途。
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要说受传统影响最小的一类人，那应该是儿童，因为他们还没有完全学会如何“正确地”使用一种资源。研究员蒂姆·杰曼和格丽塔·德菲特曾做过一项实验，他们把一些积木、一支铅笔、一块橡皮、一个球、一块磁铁、一辆玩具汽车和一个木盒子放在孩子们面前，然后告诉他们，“波波熊腿短，不会跳，但他想拿到放在架子高处的玩具狮子”。那么，孩子们能否只使用上述这些工具，帮助波波熊拿到玩具呢？
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随着年龄的增长，孩子们的认知能力也会增强，这让他们有能力解决这种想办法借助工具拿到玩具的难题。的确，和比较年幼的儿童（五岁）相比，实验中年龄较大的儿童（六七岁）一般可以更快地找到一种正确的解决办法（比如，在木盒子上垒积木来垫高）。
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但在某一种情况下，实验中的年幼儿童却可以比年长儿童表现得更好。是因为这些儿童智慧超群、天赋异禀吗？还是因为他们富有艺术创意？
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不，这些因素都不重要。重要的是，研究人员展示资源的方法发生了微妙的变化。这次，他们把木盒子当作一个容器，用来盛放其他的资源，如磁铁、铅笔等，而不再是把所有东西都摊放在桌子上。这样一来，年长儿童就会把这个盒子仅仅看作一个容器。但对年幼儿童来说，盒子依然是盒子，和原来一样用途灵活。
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随着年龄增长，我们积攒了越来越多的使用资源的常见方法，但这也让我们越来越难以摆脱功能固着的心理倾向。无论是在工作上、学校里，还是在街坊邻里中，都有强大的社会规范制约着我们，迫使我们以惯常的方式使用资源，也让我们迅速地丢弃自己手里的东西，转而向外界寻求更多的资源。而培养延展的心态可以帮助我们打破这个模式。
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机构组织也很容易陷入功能固着的陷阱。2002年，我妻子兰迪开始在鲍德斯图书零售公司工作。就在一年前，公司签订了网站外包合同，这个合同让它能专心致志地提高实体书店的销售额。公司希望通过开设更多的书店，从主要竞争对手巴诺书店那里抢夺市场份额。
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这个大型连锁书店对自己的定位十分狭隘。不论是其职工工作、产品设计、流程制定，还是其书店布置，都是围绕实体的图书销售过程展开的。在管理层眼中，买书的人就要走进一家书店，然后拿着一页页装订好的书走出去——这就是他们囿于传统思维的地方，这就是他们的“木盒子”。
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在鲍德斯着手进行外包合作时，公司CEO（首席执行官）格雷格·约瑟芙维茨表示：“我们的合作伙伴能满足顾客的线上购物需求，这方面他们能做得比任何人都好。与此同时，我们将全力服务来书店消费的顾客，做我们最擅长的——让顾客徜徉在令人愉快的购物环境中，探索自己喜欢的图书、音乐和电影。”
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事实上，鲍德斯的顾客需求在网站上得到了太好的满足，以至于顾客都不再去书店买书，转而成为鲍德斯网站合作伙伴的顾客了。这个合作伙伴是谁？
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亚马逊。
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亚马逊CEO杰夫·贝佐斯张开双臂，热情地欢迎鲍德斯的顾客，收集了大量有关其购买习惯的数据，这使得亚马逊逐步扩大了自己的产品系列，并最终赢得了这些顾客的忠诚。在外包合作合同签订后，贝佐斯欣喜若狂，甚至还给鲍德斯的高管们寄去了一箱香槟酒以表达感激。
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许多人认为正是这项合作给鲍德斯判了死刑。其实在这项合作协议签订的5年后，这家公司还有过一次机会。管理层让兰迪负责探索非实体图书的产品形式。尽管亚马逊已经开始主导线上实体图书销售市场，但技术日新月异，兰迪看到了一个跳过实体图书销售，直接进入全数字化时代的机遇。她和整个团队共同努力，拿到了索尼阅读器的独家销售权。当时，索尼阅读器才是有望成为全世界首个广泛发行的电子书阅读设备——比亚马逊的Kindle阅读器和苹果的iPad平板电脑都要早。
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兰迪来到了鲍德斯时任CEO乔治·琼斯的办公室，向他展示这个设备。他表现出了一些兴趣，但兰迪觉得他还是会坚定地专注于实体图书销售的传统业务。2006年年末，鲍德斯公布了最后一次年度盈利报告；随后不久，兰迪便辞职离开了，她因为公司狭隘的图书销售观念而深受打击。5年之后，鲍德斯宣布破产清算。
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延展：释放有限资源的无限潜能 为何我们太卖命
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