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延展：释放有限资源的无限潜能 节俭带来好运
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每当出差时，鲍勃·科尔林总会尽量什么都选便宜的。他会自驾去参加商务会议，在城市郊区过夜，喜欢住便宜旅馆胜过豪华的五星级酒店。他还会避开奢侈的餐厅，情愿选择麦当劳的超值套餐犒劳自己。在办公室里，他通常穿的是二手西装。
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科尔林节俭的习惯，是他从很小的时候开始养成的。他的父母收入平平，所以他们一家吃不起餐馆，也没钱旅行，度假就是去当地的公园。正是这种穷养的经历使他明白了不浪费东西的重要性，他说，这会“影响你生活的方方面面”。
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科尔林是快扣公司（Fastenal）的创始人和前CEO，《公司》杂志把他列为美国最节俭的CEO。或许，他也算得上是美国最节俭的人了。不管怎样，他肯定是美国最为成功的人之一。他一手创建并发展了这家市值数十亿美元的公司，每年盈利上亿美元，过去几十年来，公司股票的表现几乎超过了其他任何一家公司。
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自1987年首次公开募股，一直到2014年鲍勃·科尔林退出公司董事会，快扣在这段时间里取得了令人惊讶的收益。在超过8.4万家上市公司的股票中，该公司的表现排名第二[1] ，收益是位列第12名的微软的3倍还多。公司股票在这段时间的复合回报率达到47782%，这意味着如果你在该公司上市的第一天买入了价值2100美元的该公司的股票的话，到科尔林退休时，你的股票价值已增长到了100多万美元。
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鲍勃·科尔林成功的秘诀，以及他的工作和生活方式，均与大多数《财富》1000强排行榜上的高管截然不同。从孩童时起，奉行节俭就是他的使命。
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1946年，科尔林还是一个七岁的孩子，整天出没于父亲新开的汽配商店。他帮父亲打扫地板，一天挣5美分。他喜欢在店里待着，到11岁的时候，他通过一路打拼，升职为一名柜员——负责给顾客找出他们需要的配件，卖给他们，然后收钱。
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这个少年老成的男孩意识到，他父亲卖的许多配件都是用香烟盒大小的纸盒包装的。他有了个主意：是否可以利用自动售货机来贩售这些小配件呢？这个想法不仅有助于节约劳动力成本，还能在不需要增加太多开支的情况下，扩大零售店的销售范围。
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当科尔林在明尼苏达大学获得工程学和商学学位之后，他并未忘记自己这个儿时的梦想。在IBM（国际商业机器公司）短暂工作了一段时间之后，他开始尝试将自己儿时的想法变成现实。他和四个朋友一起，筹集了31000美元，东拼西凑地做成了一台自动售货机，用配件盒代替了原来的香烟盒。公司可以雇用临时员工来维护机器，而日常运营便不再需要全职员工了。
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这个想法听起来不错，但鲍勃·科尔林的自动售货机计划失败了。因为一部分最受欢迎的产品放不进这台机器里。而且，顾客经常对配件的使用存有疑问，需要有员工进行现场讲解。就这样，这个降低劳动力成本的想法打了水漂。一切都需要从头再来了。
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科尔林重新审视了自己的想法，继续思考如何低成本地向顾客出售汽车配件。1967年，他在明尼苏达的威诺纳开设了一家专卖店。他没有雇用经验老到的销售人员，而是招聘了一批缺乏经验（意味着可以支付较低的工资）但野心勃勃的职场新人。他迅速地将这些全力以赴的职场新人培训成店长，允许他们自主选择产品并制订销售计划，以此最大限度地降低中央管理成本。
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为了以合理的批发价进购配件，给店里配货，科尔林必须大批量地采购。而要在一家店卖掉如此大量的一种产品，需要三年的时间，这造成了效率低下和资金流转不畅的问题。科尔林没有坐以待毙，而是向被竞争对手忽略掉的市场进发，这样他就只需要开拓市场，无须再在产品上进行额外投资。他开的这些店装修均极为简单，只有一张桌子、一把椅子，还有一些货架而已。
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到了1987年，快扣已经在7个州开设了50家店。现在，它可以以全世界工业用品顶级零售商的身份公开亮相了。尽管首次公开募股为它带来了大量资金的涌入，但快扣公司发扬了创始人节俭的传统。该公司的资源观折射出了心理所有权和节俭的精髓——花公司的钱就要像花自己的钱一样，这样你将获得更多。
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在科尔林的领导下，快扣不会为员工提供出差餐补，因为他认为人本来就是要吃饭的——这项政策并不会节省多少钱，却在很大程度上向员工灌输了避免浪费的理念。公司还规定，凡是八小时车程以内的商务会议均需自驾前往。科尔林曾和公司CFO（首席财务官）一起驱车从公司总部前往加州参加会议，往返行程共计5000英里，二人在路上加深了同道情谊，这是在办公室的短暂相处中无法达成的。公司简朴的二层混凝土大楼总部用的都是二手办公家具和设备，科尔林还在这里成功实践了自动售货机的一种妙用：用冷饮售货机获得的收益，每年举办一次节日聚会。
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虽然这些政策对习惯拿福利的员工来说是一次艰难的改变，但公司运营得很好，而且员工待遇也不错。当完成盈利目标和成本控制目标时，员工的薪水也会跟着水涨船高。通过节约自己认为没必要的开支，科尔林不仅创造了这种避免过度浪费的企业文化，教会了员工用很少的资源做出更多的成果，而且也留出了充足的资金用于投资企业项目和犒赏员工。
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公司强劲的资产实力使之能够在需求增长的时候迅速调配货品，也使之能够大力投资员工培训，促使员工在承担更多责任的同时获得相应的工资上涨。快扣商学院共有18个分校，其为成千上万名快扣员工提供学习课程，包括涉猎广泛的网络课程。同时，丰厚的奖金也使得公司人员流动率保持在7%的低水平。
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2002年，当科尔林卸任公司CEO，转而担当董事会主席时，他选择了公司老将威廉·欧伯顿作为自己的继任者。欧伯顿从公司最底层一路走到公司最高层，是因为他也有着科尔林欣赏的节俭精神。欧伯顿这样解释道：“我们不怕花钱。我们只是怕把钱浪费在无益于公司业务的事物上面。”
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在科尔林第一次尝试改造自动售货机的几十年后，快扣实现了他最初的梦想。2011年，该公司与一家零食售货机制造商合作，利用现有的软件，发明了一种能让顾客在客户端设备快速购买像手套、护目镜、钻头等工业产品的机器。虽然大多数公司都煞费苦心地想让顾客消费更多，但快扣的自动售货机的发明则致力于帮助顾客尽量少买。自动售货机的发明减少了30%的产品消费，但得到了顾客的忠诚和好评。截至2014年，该公司大约设立了4.7万台自动售货机，这部分销售额占总销售额的近40%。
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根据我们的一般常识，鲍勃·科尔林贫穷的成长环境以及有限的事业启动资金，的确构成了其养成节俭习惯的理由。但当科尔林及其公司变得极为富有时，他依然加倍节俭，不认为节俭是件令人尴尬的事情，反而把它当作一枚荣誉勋章，骄傲而欣喜地将其佩戴在胸前，并把节俭的好处带给了自己的员工、客户和投资者。
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大多数人对节俭的人或组织机构都没有什么好印象，认为他们要么是太吝啬，要么是太穷。但鲍勃·科尔林及其公司二者都不是——他和他的公司对员工和公益事业都极为慷慨[2] ，也拥有极为丰富的资源。而且，正是因为节俭，他们才创造了自己的财富和好运。
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科尔林厉行节俭的做派带来了巨大的好处，但我们的疑问是：我们是否必须像鲍勃·科尔林那样节俭，才能做到延展？答案是否定的——我们只需要改变自己的思维方式就可以了。
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曾有一群营销学教授组成了一个小组，在约翰·拉什托维奇卡的带领下，对节俭的消费者进行采访，收集大学生的练习作业，还录下了奥普拉·温弗瑞和蒙特尔·威廉姆斯有关节俭夫妻的节目，目的就是了解节俭者的心态。拉什托维奇卡在最为节俭的人群中发现了三条共同规律。
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第一，节俭的人更注重长期目标而非短期享乐，他们会表现出像鲍勃·科尔林逐步带领企业发展壮大的那种耐心。胸怀大志的鲍勃·科尔林不会为员工提供短期的福利，而是致力于帮助员工实现长期的（有意义的）职业发展，同时，他也追求永久的客户关系，寻求企业的可持续发展。
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第二，节俭的人会重复利用自己拥有的东西，而不是买更多的东西。在许多社会领域，浪费性的支出是一种地位的象征。按照这种逻辑，一个人浪费得越多，就代表这个人越成功，因为只有富有的人才浪费得起。这也正是为什么斯坦福财团——创造了从投资者手中骗去80亿美元的庞氏骗局——会把总部选在休斯敦莱斯大学所在的那条路上。该公司的陈设使用了绿色大理石地板、硬木家具和昂贵的波斯地毯，所有这些都在向客户们暗示公司的巨大财力——有能力在这些公司装潢上铺张浪费。而鲍勃·科尔林的办公室使用的二手家具就没有斯坦福财团那种财大气粗的派头，但科尔林也不屑于那样做。
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第三，节俭的人不大受传统惯例的制约，这让他们不太容易陷入社会比较的陷阱，也就避免了走向追逐之路。他们不会为自己没有的东西而烦恼，而是会利用自己确实拥有的东西另辟蹊径。鲍勃·科尔林或许因为节俭惹恼了一些因循守旧的商界人士，但他实际上打造了一种延展的文化，让他的员工学会了更大限度地发掘手中资源的潜力，使他们为自己取得的成就感到自豪（更不用说薪水的提高了）。
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