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延展：释放有限资源的无限潜能 与敌同眠
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通过崔罗伊的案例，我们认识到，尽管作为厨师的个人比传统餐厅拥有更少的资源，但他们可以做出更加有创意的食物，同时保持较低的售价。这真是充分利用资源的绝佳案例，也促使我想更多地了解这个行业。很快，我就见识到了崔罗伊的影响力。2013年，我刚到休斯敦开始做这项研究的时候，休斯敦就已经有一百多辆美食车了。我试着尽可能多地拜访这些美食车，品尝他们做的食物（结果体重增长了15磅[1] ！），采访美食车的车主和营业人员。对我这个“吃货”而言，这真是一个令人垂涎的研究项目，但我的研究发现比我吃到的美食更令人兴奋。
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不可否认，我见到的这些美食车车主和我之前研究的其他企业家身上有很多共同点。他们都凭借自己有限的资源努力实现自己的梦想，付出了令人难以想象的努力，有人甚至每天工作18个小时。和之前采访的延展者一样，他们也依靠更少的资源创造出了更多的东西：比一般正规餐厅的厨房少得多的烹饪设备，所有原材料全都挤在一个小小的铁皮卡车里，里面的温度轻轻松松就能超过130华氏度[2] 。
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除了企业家们都会遇到的困难之外，我还在这些美食车车主身上，从他们的成功和他们从工作中获得的乐趣上面，发现了不太一样的地方：这些美食车车主把竞争和友谊结合在了一起。
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当问到对竞争的看法时，大多数人的回答都和通用电气前CEO杰克·韦尔奇的态度一致。杰克·韦尔奇被认为是美国最伟大的CEO之一。他奉劝企业家们：“要么收买你的竞争对手，要么彻底打败他。”从追逐的视角来看，韦尔奇的建议是很合理的。因为资源是有限的，竞争对手很可能会抢走我们需要的东西，比如客户、晋升机会、职位或预算。心理学研究也为韦尔奇的这句话提供了一定的支撑。有研究发现，当某项资源看起来比较稀缺时，人们就会更有动力从别人手中争夺这项资源。
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而在延展者看来，韦尔奇提出的摧垮竞争对手的建议不仅没道理，而且简直愚蠢。延展者眼里的资源，即使算不上丰富，至少也是有多种利用方式的，所以争夺资源的行为对延展者而言是一种无谓的消耗，妨碍了他们发现和创造更多的资源。在一项实验中，心理学家彼得·卡内瓦莱和塔西拉·普罗布斯要求一个小组的被试与同伴进行协商，但要把对方视作竞争对手，尽可能多地争取利润。他们要求另外一个小组的被试与同伴进行合作，一起创造尽可能多的财富。
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在协商开始之前，卡内瓦莱和普罗布斯给每位被试发放了一盒火柴、一个装着图钉的硬纸盒和一支小蜡烛，任务要求是让被试想办法给蜡烛安一个烛台，这样蜡烛就可以好好地燃烧，避免烛泪滴到桌子上。与合作小组相比，竞争小组找到解决办法（把图钉从硬纸盒中拿出来，用图钉把盒子钉在墙上，把盒子当作蜡烛的烛台）的可能性就相对较小。卡内瓦莱和普罗布斯的研究表明，竞争可能会损害一个人践行延展的能力。
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除了杰克·韦尔奇的建议，还有另外一种完全不同的看待竞争的方法。我们首先要清楚竞争和友谊如何和平共处，然后才能明白竞争并非一定意味着一场争夺资源的恶战。
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威廉·奥尔蒂斯在休斯敦经营一辆出售墨西哥玉米卷的美食卡车。作为一名有志向的厨师，他突破了传统玉米卷的限制，创造了许多新口味的玉米卷，深受顾客的喜爱，这让他感到无比自豪。他花了很长时间反复试验，最终想出了他自己的韩国烤肉玉米卷。一天，他对菜谱进行了进一步完善，买来了相应的食材，腌了几个小时的牛肉，满怀期待地希望这道还没写进菜单的特色美食能够赢得好评。当他把车停在自己的停车点，开始一天的生意时，一切都看起来非常顺利。
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很快，奥尔蒂斯就发现，不远处还有一辆卡车。他和往常一样，走到竞争对手的卡车旁边，和车主打招呼。简短的问候很快就引向了各自的卡车当天提供的菜单上面。奥尔蒂斯发现了一个大问题。他后来跟我讲了当时的情况：“我不知道另外一辆卡车也卖韩国烤肉……我认识那个人，他就像是我的好朋友。我不知道他会到那里去。虽然我已经把我的韩国烤肉准备好了，该腌制的也都腌制好了，但是，我走过去跟他说，‘你知道吗，我今天不卖我的韩国烤肉玉米卷了，因为你在这里。’我是说，我们是一个团队的，我们不是竞争对手。我们是同一阵营的。我跟他说我不会卖的。”
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奥尔蒂斯竟然主动提出把自己辛辛苦苦创造出来的菜品收起来不卖，这着实让我大吃一惊。但这并不是一个特例。我听说了无数个美食车车主互相帮助的故事，这实在是令人难以相信。他们会帮助卖比萨的车主跑腿去商店买马苏里拉奶酪（甚至自掏腰包），会帮忙修理卡车。他们互相把对方当成亲密的好朋友，而不是要搞垮的竞争对手。他们教对方如何完善经营流程，从而提高利润；偶尔休息一天，他们还会自愿到对方的卡车上帮忙，亲自为对方做宣传——更不用说在闲暇的时候一起喝啤酒聊天了。
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当然，这些友好举动并不会消除竞争的存在。美食车车主们依然会竞相争夺各种荣誉称号——业务经营最成功，顾客最多，赢得最佳的停车场所，提供最美味的食物，等等。但有了友谊元素的加入，这种本应充满争斗的关系得到了改善，每个人的经营状况也变得更好了。
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竞争与友谊的混合，激励着美食车车主们更加卖力地工作。他们追求卓越，努力提供更加出色的产品，努力把生意经营得更加井井有条，从而赶上朋友们的水平。但我不明白的是，竞争和友谊这种不大可能结合在一起的搭配是怎么形成的？为何一群奋力谋求生计的创业者会和那些与他们抢夺同样的顾客、争夺同样的停车场所乃至社交媒体关注等稀缺资源的人做朋友呢？
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1954年，著名的心理学家戈登·奥尔波特提出，他可以把天生互不信任的一群人拉到一起，通过简单的社交接触让他们彼此相互喜欢。奥尔波特研究的是让不同种族相互抱有敌意的偏见，而他提出的这个消除偏见的办法简直简单得令人难以置信——只要让来自不同文化背景的人相互相处一段时间就可以了，前提是要满足4个条件：双方地位平等，拥有共同目标，相互合作，尊重彼此的法律和文化习俗。
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近来，有更多的研究对奥尔波特的接触假说进行了完善。这些研究表明，连奥尔波特起初提出的那四个条件甚至都不是必要的。综合分析515个有关接触假说的研究之后，研究人员发现，只是单纯的相互接触，就可以增加我们对潜在对手的喜爱。为什么一种简单的接触会有这么大的积极作用呢？答案可能会让你出乎意料——这和一遍遍地听一首让人讨厌的歌，最后就会喜欢上这首歌是一个道理。
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就在奥尔波特提出接触假说之后不久，心理学家罗伯特·扎荣茨也有了一个发现，即当接触新事物时，我们总是会感到害怕，但渐渐地我们的反应就会变得积极起来。综合分析前人关于音乐的研究，扎荣茨发现，哪怕是最开始讨厌的曲调，只要不断地听，人们也能渐渐喜欢上。你既不需要给听歌的人付费或者提供任何奖励，也不需要提供额外的好处。歌如此，人也是如此。我们在一个人的身边待得越久，就越有可能会喜欢他。这和我们的直觉恰恰相反，因为老话总是说“距离产生美”“亲不尊、熟生蔑”。将这一结论应用到人际关系也是有效的，也就是说，我们很有可能会喜欢上自己的竞争对手。我们和竞争对手拥有许多共同的经历，却由于资源上的竞争关系而不愿亲近。
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威廉·奥尔蒂斯和其他美食车车主一直保持着交换食物的传统，这给了他们进行密切接触的机会，让他们在热腾腾的美食交换中渐渐对彼此产生好感。这些美食车车主经常相互拜访，交换食物，有时是为了认识一个新的竞争对手，有时是为了和许久未见的人叙叙旧。这其中还有个比较实际的原因——通过食物交换，他们能换换口味。更重要的是，这种交换行为让竞争对手们进行了近距离的互动，这种互动缓和了竞争的氛围，帮助他们建立了更加有意义的关系。而这种关系往往会演变成真挚的友谊。[3]
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社交接触帮助我们和竞争对手建立友谊，它让我们在最意想不到的地方建立起了一种好处多多的关系。和我们激烈竞争的人，却在我们的成功中发挥着举足轻重的作用。他们激励我们做到更好，甚至就像威廉·奥尔蒂斯和他的同伴那样，直接相互帮助，使双方都做到更好。
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哥伦比亚大学教授保罗·英格拉姆和埃默里大学教授彼得·罗伯茨曾做过一项研究，他们对澳大利亚悉尼的大型宾馆进行了调查，这些宾馆共有14000间房间。他们对宾馆的总经理进行采访，询问他们有没有和其他大型宾馆的经理建立朋友关系。随后，英格拉姆和罗伯茨掌握了每位经理拥有的朋友数量与该宾馆业绩表现的相关关系。他们惊讶地发现，根据统计分析的结果，每和一个竞争对手交朋友，就可以给宾馆带来将近268000美元的收入增长，对整个行业而言，则可以带来约9000万美元的销售额增长，增幅达15%。宾馆经理和争夺相同客户群的竞争对手交朋友之所以能带来宾馆收益上的增长，是因为这种出人意料的友谊激发了相互合作，缓和了你死我活的竞争，还促进了信息共享。
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在许多组织机构中，不同的团队相互争夺资源，甚至不能忍受和对方共处一室，更不用说相互信任了。如果争夺相同客户群的美食车车主和宾馆经理都能建立友谊，那么组织机构内部的敌对团队同样也可以。让他们共处一室，相互交换想法、工具甚至个人目标等资源，就可以逐渐把他们团结起来，让他们建立起一种更有效、更有意义的关系。
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[1] 1磅≈0.454千克。——编者注
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[2] 华氏度（℉）=32+摄氏度（℃）×1.8，130华氏度≈54摄氏度。——编者注
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[3] 我的研究发现，这种把竞争和友谊混在一起的做法在其他城市的美食车车主之间并不常见。有些人从其他地方来休斯敦拓展业务，他们刚来的时候以为这会是一个竞争异常激烈的地方。但当有竞争对手过来和他们共享美食时，他们很快就认识到这里既支持友谊，也支持竞争。他们一开始并没有打算和竞争对手做朋友，有些人还表现得很不友好。但最终，他们认识到和竞争对手做朋友有着巨大的好处和意义，所以很快也照做了。
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