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管理前沿（珍藏版） 第32章 为什么自动化会带来利润
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凡是实现了自动化的制造工厂，只需3年就能赚回成本，往往还用不了这么久。而且，它使工厂有了和国外生产成本较低的厂商竞争的能力。然而，在最近几年我举办的每一个研讨班上，总会有一位工厂经理站起来说：“我没法让我的上司相信自动化能带来利润。”而且班上所有其他从事制造业的人还会齐声叫道：“确实如此！”
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自动化实现的收益确实又快又高，但是这部分盈利，在美国大多数制造工厂，特别是小工厂所采用的衡量手段中，是无法体现出来的。我们传统的会计方法计算的是“生产”成本。然而自动化的主要收益却体现在消除——至少是尽量减少“非生产”成本。因此，为了让高层管理者相信自动化能带来利润，制造业从业者必须设计出新的、更合适的成本测量手段。
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“质量好成本低，质量差成本高”，50年来这一直是一条质量管理方面的真理。但是，很少有工厂知道糟糕的质量造成的成本会有多高。会计制度假设，生产流程是按照设计思路正常工作的：也就是说，它始终如一地生产出符合质量要求的产品。很多制造工厂测算的是“产量”，即符合质量要求的产品在完成品总量中所占的百分比。但这只是质量问题的冰山一角。它无法显示在生产过程中出了差错的部分；无法显示在早期阶段为了弥补问题已经花了多少钱和多少时间；无法显示有多少制成品由于不符合质量要求而在生产线上就被当做废品处理掉，根本没有进入最终检验阶段。这些数字，以所花工时过高、间接费用过高、报废和人员过多等形式隐藏在传统的会计数字中。即便是在管理良好的“高质量”工厂，这些成本也往往高达总制造成本的1/3，有时甚至更高。
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自动化在生产流程的每一个步骤中都建立起了质量标准和质量控制。同样重要的是，一旦生产中产生质量问题，它就能指明问题并显示出来。这一切并不需要额外的成本。只要我们完全实现了自动化——如日本、宾夕法尼亚伊利的通用电气机车厂，以及意大利特尔莫里菲亚特的发动机厂——由于质量提高而带来的节约，极大地超过了薪水开支和人力资源上的节约，前者大概是后者的两三倍。实际上，光是质量上的节约，就有可能在两三年内偿还自动化的成本。
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自动化在经济方面的第二大收益仍属于“非生产”的成本方面：即改换生产模具时造成的“停工期”。在这段时间里，要清洗工具，取下原来的铸模和冲垫，换上新的，重新设置机器速度等，并不进行生产。在未采用自动化的生产流程中，“停工期”往往长达数个小时，甚至几天。然而，传统的成本会计并没有算入停工期，它是一种“非生产”的成本。成本会计假定生产线能按照预计生产出一定数量的产品，比如说一个小时生产80件产品，那么成本会计就把每件产品的成本算做生产线每小时成本的1/80。如果该工厂生产大量统一规格的产品，比如雪佛兰汽车制造50万件同样的散热片，这种计算方法是很合适的。但是绝大多数工厂的批量要小得多，模具需要频繁更换，因此停工时间相当多——在停工期也必须付给工人报酬，为工厂供热供电，等等——然而却没有任何产品生产出来。在自动化生产流程中，可以把产品的变化设计到程序里，因此减少甚至完全消除了停工期。由于减少停工期而实现的成本节约，通常也极大地超过薪水开支和人力资源上的节约，并往往在短短几年内就足以偿付用于自动化的所有投资。
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最后，停工期的减少或消除，除了可以极大地降低成本，还能赋予工厂全新的增收能力。它能使工厂生产出利润最高的产品组合，挤入回报更丰厚的市场。对于规模较小、专业性较强的公司，如生产布线设备的制造商或小型铸造厂来说，这一点尤为重要。在美国和西欧，人们仍然认为自动化是为那些“大家伙”准备的东西。但日本的经验说明，由于政府愿意为小型工厂的自动化提供低息贷款，使得自动化成为对小工厂最为有利的制造系统。自动化使得小工厂能够通过质量上的提高和缩短停工期节约成本，又能通过利润较高的产品组合与市场组合实现更丰厚的收益。
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光是因为自动化更“先进”而要求进行大量资本投资以实现自动化，那么高层管理者和董事会拒绝这一要求的做法是正当的。唯有采用自动化，美国（以及其他发达国家）的制造行业才能继续生存下去——虽然这是绝对正确的，但仅仅这么说还远远不够。企业高层管理者坚持要对预期收入做一些评估，测算对自动化投资的回报情况，这是无可非议的。但是他们坚持这些收益是“无形的”，实践自动化只是一种信仰，他们就错了——这种做法正是制造业者在管理会议和技术刊物上所抱怨的上级的“保守主义”。任何称职的生产会计师很快就能从可用的成本数据中找出质量不佳和停工期给公司带来的实际成本（然后用一种廉价而快速的取样方法加以校验）。
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确定自动化可能带来的额外收入，或许要多花些时间：这需要进行传统的市场研究。要估计出自动化的收益，还要求改变大多数管理层看待制造流程及其成本结构的方式：从关注每件产品的成本，转为关注制造流程的总成本。这种方法，至少最近25年以来，会计教科书都一直在宣传和讲授。
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管理前沿（珍藏版） 第33章 IBM的沃森：放眼未来
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人人都知道老托马斯·沃森（1874—1956）把IBM建成为一个大型电脑公司，并且是该行业的翘楚人物。但“人人”都错了。老托马斯·沃森并未建立起如我们所知的IBM公司，而是他的儿子，小沃森于1946年进入公司高级管理层之后做成的这件事，当时他年仅32岁（虽说直到1956年，他父亲都相当活跃地担任公司董事会主席之职）。在父亲手中，IBM只是一家中型企业，直至1938年，公司的销售额还仅仅只有3500万美元。自然，当时它也不曾制造或销售电脑，它的主要业务是穿孔卡片机和出勤打卡钟。
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老托马斯·沃森也不是一位业内翘楚，他到60多岁才获得了个人的成功和公众的赞誉。20世纪30年代，他个人曾两度濒临破产的边缘。在大萧条期间，是两项新政法律，拯救了他并极大地刺激了IBM公司的销售：1935年的《社会保障法》和1937～1938年间的《工资—工时法》。这两项法律，要求雇主提供支付的工资、员工的工作时间以及加班收入等情况，并需采取一种雇主无法篡改的形式。于是在一夜之间，它们就为老托马斯·沃森的产品开创了广阔的市场。而在此之前，老托马斯经过多年的推销工作，也不过取得了相当一般的销售成绩。
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1939年，我在纽约担任多家英国报纸的通讯记者，希望写一篇有关沃森和IBM的故事。我对这家公司感兴趣，是因为它在纽约举办的世界博览会上设立了一个巨大的展厅。我想，写一个像巨人般行事的小不点故事，大概是挺有趣的吧。“忘了这念头吧，”我的编辑回信说，“我们对一家不成功的企业不感兴趣，人人都知道它没啥前途。”而这时沃森已经是65岁的高龄了。
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但是老托马斯·沃森的重要性，远远超过了一位创办了一家大公司的成功企业家。他预言了我们现在称之为后工业社会的形态，并在很大程度上是这种社会形态的缔造者，他还是美国历史上最伟大的社会革新家之一。早在50年以前，他就预见到了“数据处理”和“信息”。在大萧条中期，沃森自己已经差不多要破产，却仍对研究工作进行资助，后来这项研究奠定了计算机的理论基础，并制造出第一台非常先进的计算机模型。
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50多年以前，沃森就创造出一种新的管理方式，并且加以实践。这种方式就是为我们现在所知、所研究、所模仿的日本管理方式——毫无疑问，他这样做的时候，对日本一无所知，而且所谓的日本管理方式也还根本不存在，自然也就谈不上什么借鉴。
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实际上，沃森的问题，就在于他的远见和实践，都远远领先于自己所在的时代。