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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293109]
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版）
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293110]
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动态复杂性
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所有组织和机构的领导者都面临着新层次的复杂性和变革。我决定更加深入地观察一下这种复杂性的起源。受圣吉和罗思对动态复杂性和行为复杂性的区分的启发，我发现了领导者必须应对的三种复杂性的挑战：动态复杂性、社会复杂性和新兴复杂性。
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在这三种复杂性中，动态复杂性是最常用到也最容易识别的。动态复杂性意味着在原因和结果之间存在空间或时间上的系统性距离或延迟。以全球变暖的动态复杂性为例。其中一个原因是二氧化碳的排放，这会对地球的未来产生长期的影响，我们今天看到的“温室效应”主要是由于 20 世纪 70 年代以来二氧化碳的排放造成的。如果组织决定减少二氧化碳的排放，我们就将减少对全球气候的影响。但是，如果我们的产品是一个大型产品的配件，而该产品增加了二氧化碳的排放，该怎么办呢？此外，该怎样处理我们运输商品时产生的排放量呢？这个因果链越长、越复杂，问题的动态复杂性也就越高。如果动态复杂性比较低，可以对之进行逐步分解处理。如果动态复杂性比较高，则充分关注不同系统间互相依赖的“整体系统法”是最合适的。动态复杂性对管理的意义十分明确：动态复杂性越高，系统内子成分的互相依赖性越高，因此，采用整体系统方法解决问题也变得更加重要（见图 4—1）。
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社会复杂性
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一旦某个问题的动态复杂性得到了解决，那么第二种类型的复杂性——社会复杂性就可能变成最需要解决的问题。社会复杂性是众多利益相关者之间的不同利益和多元化世界观带来的产物。例如，关于气候变化和减少二氧化碳排放的《京都议定书》得到了大多数国际专家的赞同和支持。然而这则协议的用处还不能充分发挥，因为美国、印度和巴西这三个污染最为严重的国家还没有签署协议。这个例子清楚地说明了多元化的利益、世界观和价值观。社会复杂性越低，我们依靠专家来指导决策和制定政策的可能性越大。社会复杂性越高，采取多重利益相关者的方法解决实际问题、并听取所有利益相关者的意见就显得愈发重要。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293112]
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新兴复杂性
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新兴复杂性以破坏性变革 （disruptive change） 为特征。这种挑战可以由以下三种特征进行识别：
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◎ 问题的答案是未知的；
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◎ 问题陈述本身尚未展开；
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◎ 关键的利益人是谁尚不清楚。
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在这种情况下，未来无法根据过去的趋势和轨迹预测，我们必须随着形势的演变而采取措施。新兴复杂性程度越高，我们越无法依靠过去的经验，而需要一种全新的方法——一种以感知、自然流现及给新机会塑造原型为基础的方法。第11~13 章将会对这三个方面加以详细的描述。至于现在，我们可以简单地把“感知”描述为从“内”而看，是我们开始体会和感知整体场域时形成的观点。当我们开始感知时， 我们会不由自主地增强能量并向“内心深处”转移。“自然流现”我们曾简要讨论过，它是我们经历的一种状态，我们敞开了思维、心灵和意志，因而能够从源头观察事物。正在生成的新现实和快速变革无法依靠过去的经验来应对，而自然流现这种状态却使我们能够与其联结并随之发展。当我们真正形成对正在生成的未来的觉察时，就说明我们处在结晶阶段。紧随其后是塑造原型，即通过身体力行探索未来。在这个阶段，思维、心灵和双手在实践中得到整合。该阶段很快就会产生实际结果，然后系统内所有关键的利益相关者又会产生改进的反馈和建议。当今商业、社会和公共领域组织面临的环境日益动荡，而这正是很多重要的领导力挑战中新兴复杂性不断增长的原因。这种环境的改变成为促使我们从U型图右侧，即“正在生成的未来”进行学习和领导的主要驱动力。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293113]
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管理者们的工作
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管理者们唯一的工作，简而言之， 就是行动和产生结果。要做到这点，必须把目标、战略、人格和过程整合起来。在过去的几十年里，关于如何完成工作已经发生了两次主要的转变：首先是把关注点从做什么（what）转移到了如何（how）做；其次是从如何（how）做转移到了何处（where）做；从关注过程（how）转移到了管理者们和系统运行的内在发源地（who）。
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我于1996年第一次注意到这种关注点的转变，当时我向惠普公司的质量总监理查德·莱维特（Richard LeVitt）询问惠普对质量问题的考虑。“首先，我们过去主要关注生产的产品和诸如产品可靠性之类的具体结果。”莱维特停顿了一下，“现在这些依然重要，但是我们认识到可以通过把关注点向上游转移，思考产生这些结果的过程，从而获得更多的产出。这个阶段的质量管理是 20 世纪 80 年代全面质量管理（TQM）运动的核心。但是，一旦搞定了TQM，我们又问：接下来该怎么做？竞争优势的下一步又会基于什么呢？”
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对此，莱维特描述了他所看到的下一步的绩效界点：“对我们来说，一个新的关键焦点是，管理者们如何才能提高思考的质量与他们对顾客的深层感知，以及如何改善顾客的体验。”
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293114]
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从产品到过程再到源头
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惠普公司从产品到过程、从过程到源头的转移，体现在管理的所有职能领域中。图 4—2 描绘了 12 种不同的管理职能领域。上半部分代表了较为有形的职能（制造、人力资源、研发、金融、会计、战略、市场营销和销售），而下半部分则代表了较为无形的职能（质量、知识、领导力、变革和沟通）。
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在过去几十年里，相似的发展变化历程已经在所有职能领域展开。我们可以在所有管理职能领域中观察到从产品到过程、从过程到源头的转移。