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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293115]
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发自源头的领导力
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管理是“把事情办妥”，而领导则是创造和培育事情发生的大环境——肥沃的共同基础和土壤。
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起初，领导者采取的是指导型方法：命令和控制。他们设定清晰的日程和目标，以动员和指导整个公司。虽然没有人说这种领导类型已经过时了，但是有一点却越来越清楚：在复杂、动荡和不稳定的工作环境中，取得成功需要的不止这些。当最重要的目的、目标、问题和机会事先都无法预知，只能随时间而逐步生成时，你怎么“命令”和“控制”呢？
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为此，很多组织转向了更加关注本土与过程、鼓励参与和学习的领导方式。例如，汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）使“走动管理”的原则得到普及。在第二个阶段，领导必须学会在设定目标和方向与提高整个组织人员的参与程度之间取得平衡。
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我们现在处在第三个阶段，关注的是管理之轮的内环（见图4—4），需要创造内在条件激励个人和集体从一个“不同的地方”开始行动。就像盛世长城广告公司（Saatchi & Saatchi）的凯文·罗伯特（Kevin Robert）提出的，“我们已经从管理转向了领导力，现在又要超越领导力转入启发激励。在 21 世纪，组织必须通过创造内在条件、释放员工的力量来获得最高绩效。换句话说就是，不是领导或管理他们，而是共同启发激励他们。”
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高绩效组织如果想取得进一步发展，领导者必须把注意力的焦点从过程转移到“空白画布”上。他们必须帮助人们接近激发灵感、直觉、想象力的源头。就像站在“空白画布”之前的艺术家们一样，当今商业环境中的领导者必须具备改变组织的能力，使其员工在个人和集体层面上都能感知并清楚地描述正在生成的未来。有一次，我询问一位电信产业最成功的领导者其领导工作的实质是什么。她答道：“我的职责是启动变革，目的是当机会从我们所处的、瞬息万变的商业环境中出现时，我的团队能够感知并把握住它们。”
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但是，你可能会说，空白的画布太不完整了！是的，它不完整，而这正是其精髓所在。我第一次认识到这种不完整性，是在加入位于波士顿附近坎布里奇（Cambridge）小镇的麻省理工学院组织学习中心的时候。当时，我坐在一大群听众中间听彼得·圣吉的报告。我注意到，人们深深地被圣吉的演讲所吸引。圣吉并没有宣读一套带有主观假设、标出重点和结论的演讲稿，他的演讲不仅简要而且与众不同。演讲似乎在有机地展开，好像他只是在和我们谈话。他创造了一种实时联结，让我们感觉随着他的演示不断铺陈开来，我们也亲身参与其中。和我熟悉的学术演讲相比，他更像是在讲一个故事。惯有的欧洲学术思想使我对这种情况略感担忧，然而我意识到虽然并非每个人都能感受到，但圣吉确实为我们展示了另一种感知的方法——让我们听到一种不同的“音乐”。
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我坐在那里思考，圣吉的演讲与其说像古典艺术，不如说更像一幅现代画。他提供给我们的不是完整的画面，而是像马克·罗斯科（Mark Rothko）的一幅作品，只以简单的蓝色覆盖着画布，或者像约翰·凯奇（John Cage）的乐曲《4′33″ 休止大型管弦乐》（4′33″ Tacet for Large Orchestra）里，有 4 分半钟的寂静。我想知道，寂静对听众产生了什么影响？一幅只涂满了蓝色的画布对观看者会产生什么影响？
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我现在认识到，圣吉的做法不仅较为简洁，其演讲的发源场所也是完全不同的。在那里，他可以接近“空白画布”，从那里邀请听众和他一起成为共同创造者。这些听众基于自己的意图、经验和观念来解释看到和听到的东西。因此领导者的真正艺术在于“为”， 也在于“不为”。它需要具备少说的勇气，引导集体注意力回归源头，从而开启一扇全新的大门。
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怎么做才能使团队和组织从那个不同的发源地运行呢？是否存在一个他们可以到达的共同空间呢？哪种集体领导力能够激活“空白画布”的那种空间呢？
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293116]
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共同进化的组织环境
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吉姆·柯林斯（Jim Collins）决定研究高绩效公司。他和他的团队从 1965—1995 这 30 年间，名列《财富》杂志“世界 500 强”排行榜的 1 400 多家公司中，选出了 11 家。每一家公司的情况都是在此期间的前 15 年里表现平庸，在经历了蜕变以后其业绩至少超出了市场水平的 3 倍，并且把这种业绩水平至少保持了 15 年。柯林斯将这些公司与相似行业、相似规模的公司相比，识别出了一个重要的影响因素——领导力。然而，这种领导力是一个混合了谦逊的个性和强烈的专业意志的矛盾体。柯林斯将其命名为“第 5 级领导力”，其特点包括善于观察现实，“在定位公司何处能够领先世界时，现实得毫不留情”；同时，他们又是毫无自我的，“不谋小我的私利，一心为了公司的卓越——经常牺牲自我收益来换取公司的收益”；最后，他们必须愿意承担不良结果的责任，并且愿意把成就归功于他人。
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表现出谦逊和无私是集体场域向着更高层次前进的前提条件。自从网络泡沫破灭之后，自我膨胀的 CEO 们和他们的公司一起像柏林墙一样倒塌了。每个人似乎都同意我们现在迫切需要一种不同的、更富有责任感的领导力，不仅商界如此，在公共部门和市政领域也是如此。我们都知道某些个人、团队甚至组织在某一段特定时间里，可以带着高质量的、被加州大学伯克利分校的埃莉诺·罗施（Eleanor Rosch） 称为“原知”（primary knowing）来运行。然而对于如何使跨界系统也能够在这种状态运行，我们却知之甚少，更难以谈及如何长时间维持这种运行了。
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其实，管理者们侧重点的转变反映了经济环境的大变迁。我们已经从产品导向型经济转向服务导向型经济，现在正转向经验、知识和创新导向型经济（见表 4—1）。
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正如你从表4—1中看到的，今天的大多数组织并非单一结构而是有三重领域，每一重领域都按照不同的原则运行。在生产领域，主要原则是规模经济；在用户界面领域，主要原则是范围经济；而对创新领域而言，主要原则是“同在经济”，即感知和塑造正在生成的未来可能性的能力。为了准确地观察这些模式，我们必须超越单一的组织，着眼于所有公司共同演化的大经济环境。虽然表 4—1中的每一列都描述了这个大型经济环境改变中的一个维度，但是依然给我们留下了可以追踪的足迹，来确定大的经济环境的走向。
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随着价值创造的侧重点从制造标准化产品转向定制化服务以及创造个性化体验，公司和顾客的关系也已经从“推型”（产品导向型）演化成“拉型”（服务导向型），再过渡到“同在型”（共同创造型）。不幸的是，我曾经目睹很多组织努力设法把它们的工作从一个领域（例如，推型市场营销）迁入另一个领域（体验导向型的共同创造），结果却没有成功。
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不同的关系模型（推、拉或同在）需要不同的管理思维模式和关系能力，因为它们建立在不同的世界观之上。例如，推型关系建立在传统的世界观上，假设事物仅存在于我们之外，和我们互相独立，不为我们的思想或行为所影响。相比之下，在以顾客为导向、拉型的组织里，世界观依然是外向的，但更加注重顾客、多重利益相关者的对话和社会复杂性。
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随着公司进化到下一阶段，管理者们越来越需要开发基于“同在”的关系技能。为了应对突发性利益相关者局面，他们必须能够开启创造力的内在源头，并按照“管理之轮”的中心展开行动——不仅是在个人层面上，而是作为更大组织场域的一部分。他们必须学习应对新兴复杂性。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293117]
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机构的盲点
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组织经常看不到以出乎预料的机会和突发性变革为特征的新兴复杂性。我们——全球范围内的管理实践者、咨询师和研究学者，正携起手来致力于发现应对这个挑战的可靠方法。我们已经学会了如何分析互相依存的问题来应对动态性发展，以及从相互冲突的利益相关者视角处理社会复杂性。然而我们还没有可靠的解决方法来应对新兴复杂性的挑战。我们或许能够辨识出当今机构内的三种复杂性，但应对的方式却依然不够得当。
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集权化和纵向一体化的大型机构最初的应对方式都是通过分权和重组，把机构变为更加小型的、更加具有针对性的、更加具有灵活的若干单位，然后再按照不同的价值创造流进行水平重组。但是，分权导致了下一个挑战：如何重新进行全面整合？当整体的本质持续发生变化时，采取什么样的方式才能将不同的部门联合成一个组织整体呢？当你意识到，你已经将对于组织未来至关重要的核心竞争力外包出去了之后，又该怎么做呢？
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全世界各个领域的机构都在努力找出应对这些挑战的方案。一些机构致力于职能的再集权，一些机构尝试更多的网络化整合，另外一些则把筹码放在传统的矩阵制组织结构上。但是，潜在的问题并不是组织结构，而是我们如何在大的生态系统中，最有效地区分和重新整合价值创造的三个领域。这个生态系统不仅包含规模经济和范围经济，还包括自然流现型经济。
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