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知识和觉知的两种类型
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在演讲中，罗施区分了两种类型的知识：传统的分析型知识（knowledge）和“原知”，或智慧之觉（wisdom of awareness）。罗施论述说，认知科学提供的分析结果是建立在传统的分析型知识，即之前被描述为“观察”的注意力场结构上的。在这种状态下，世界被看作是一套相互独立的物体和事件，而人的心智则被看作是一架分离、存储和检索知识的机器，是世界和自身的间接呈现。
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相反，原知的特点则是感知型和自然流现型的认知。人们“通过互相关联的整体（而不是孤立的不相关部件）和不间断的直接呈现（而不是通过存储的再现）来觉知”。这种觉知是“开放的”，而不是限定的；体现的是无条件的价值，而不是有条件的用途，是自我觉知的一个自然组成部分……罗施论述道，“有觉察的行动是自发的，而不是刻意的决策；是具有同理心的，因为它建立在超越自我的整体之上；它有着惊人的效果。”
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║心智与外部世界是不分离的║
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“心智与外部世界是不分离的”这个观点对心理学和认知科学的意义非常重大。罗施说道：“心智与外部世界是不分离的，因为体验的主观和客观方面作为同一认知的不同两极（同一信息场的不同部分）同时出现，它们从一开始就联结在一起。”罗施认为我们需要“从根本上重新界定什么是科学”，这让人回想起爱因斯坦的格言——问题不能在问题发生的层面得到解决。按照罗施的说法，“我们的科学需要用智慧的心智来演绎”，我很清楚，罗施正在试图开发一种语言，来形容多数人很少注意的微妙体验。
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在走回办公室的路上，罗施说：“只是说心智与外部世界并不分离还远远不够。我列举出的所有特征……实际上说明了一件事，也就是藏传佛教所谓的涅槃（the natural state）或道教所谓的本源（the Source）。它是‘心中之心之中心’（the heart of the heart of the heart）。我们已经可以确认，这种觉察，这一点星星之火完全不同于我们以前认为的至关重要的事情。它才是一切事情发生的本相，而行动也变成了源于这其中的行动。对其缺乏理解或者无视其存在，我们作为个体、民族和文化只会一片混乱。”
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║自我觉知的场域引领行动║
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回到办公室，罗施继续说：“可以把所有发生的事情，看作是来自这个深层的中心源头每时每刻的呈现，而这个源头是自我觉知的。藏传佛教认为空（emptiness）、明（luminosit）、觉 （knowing）三者密不可分。其实，‘觉’就是指场域能自我觉知。”
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“所以，一个人的行动就是辅助这个过程，辅助场域了解自己？”我问道。
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“如果你充分跟随自己的天性生活，”罗施继续道，“跟随到你真的能放下，你就会发现自己其实是最源头的存在（being），也就是存在的本相。存在的本相最了解自己，忠于自己。当你一旦有了这样的认知，甚至只是感悟了一点皮毛的时候，你就会认识到，我们实际上并不是像之前想的那样是一个分离的个体。你不能强求这种对存在本相的认知。你需要把自己调频到这种方式。其实存在的本相最希望的就是做自己，如果你能允许它这样做的话，一切就会自然发生。”
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罗施谈到的转折点和我在研讨会上经常观察到的，以及瓦瑞拉谈到的转向（调频）和放下是相同的。例如，在患者—医师对话论坛中，患者盯着布满白点和黑点的图，让这幅图浸入自己的心智，而不再接收更多的信息。那一刻，他们注视面前图画时所处的场发生了转变。之前，他们从传统的内在自我去注视，这就是罗施所谓的“个体被锁在皮肤里，通过眼睛往外看”。经过这次转变，论坛参与者的行为发源地开始有所不同，转变成一个部分在皮肤和身体组织内、部分在皮肤和身体组织外的自我。
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当你的行为发源于超越和强化了的自我时，也就是同时发源于观察者的组织内部和外部时，你就会把自己视为系统的一部分，并开始看到人们如何共同造就了这个系统。你会觉得似乎不是只从一个点，即所谓“包厢视角”出发，而是从环绕场域的多个点同时对系统进行观察。这就是伯涛夫特所谓的“从整体潜入部分”和罗施指出的“场域了解自身”，如果你成功地调频至场域，它实际上“有很强烈的意愿想要做自己”。
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真、善、美的时刻
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这一切是如何发生的呢？现在让我们看几个例子。第一个例子来自丹麦的雕塑家和管理咨询专家埃里克·雷姆克（Erik Lemcke）。
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║我的双手知道║
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“当我完成某一个特定的作品之后，”埃里克跟我谈起他的作品，“事情突然在某一刻发生了变化。其后，我再也不是一个人进行创作。我觉得自己联结到了一种深远的力量，而我的手正在和这种力量共同创作着。同时，我感觉关爱充盈了我的全身，认知也随之拓宽。我在以另外一种方式感知事物。那是对这个世界和即将到来的一切的爱。于是，我的直觉告诉我必须做些什么。我的双手会知道需要添加或去除什么，它们知道应该表现出什么样的形状。在这种指引下创作也变得容易。那时，我感觉到了强烈的感恩和谦卑。”
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埃里克的例子十分完美地诠释了自然流现和深层次创造性过程的实质是相同的。
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第二个例子来自我和史蒂文的面谈。史蒂文在一家大型国际汽车公司任职，是一位年轻有潜力的领导。他刚刚接受了一项重要任务，该任务在很大程度上会决定公司未来的命运——把公司内部跨地域、跨平台的关键技术元素整合起来。绝大多数的人会说这对公司的未来很重要，但是，考虑到企业文化以及部门之间壁垒分明的情况，这似乎不太可能实现。下面是史蒂文自己的想法：
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日记：我要崩溃了
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新的预算、新的思考、新的工作方式……都要在下周完成。当然不可能。
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开始整理思路：一批来自不同团队的部门领导现在要在同一个领域深钻，而不是在各自的团队里工作。拿其中一位领导的话来说：“这是我最不愿意做的工作。”公司已经老化了，即使在濒死的剧痛中都没有挣扎，但每当你面对它时，依然能感觉到它对你的抵触。
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现在只是空间上的集合，大家聚在一起互相不认识。而三天后一切必须就绪。没有机会适应……一天接一天，没有步骤，没有策略，没有人脉。要调动很多、很多人，以选出260人凑在一起工作……
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我的情感记忆：真正的十字路口出现在第三天。我已将各部门领导聚集到一起，在260人面前发言，花两个小时告诉他们已知的和未知的（更多的）状况。我整夜未眠准备演讲的幻灯片：重启、打开财务状况表、强调流动资产、削减目标……一清二楚，毫无问题。你甚至感觉不到自己了，该做什么完全由大脑来决定。
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但我内心感觉糟透了：我需要我的情绪，高低起伏。有了情绪我才能做好，这是我的方向和导航仪。我是一个开放的人，不像有些同事“全副武装”，但我也不像有些人那样优柔寡断。我是一个能伸能屈的人。到了晚上，我会回顾白天的工作：今天怎么样？我想去哪里？我到了哪里？而那晚我紧张得箭在弦上，已经到了崩溃的边缘。个人的交流对我很重要。我一直以来秉承着那些品质：开放、诚实和关怀，它们是人际合作的基本要素。现在，它们受到了挑战……我已经迎来了生命中从未感受到的一刻，已经不能再把握整个局势。我踌躇着：我们是否抓住了真正的问题？对恰当的人做了恰当的事情？当我去向老板提出这些问题时，他被激怒了并对此嗤之以鼻：“天啊，你还有完没完了？”
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