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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293166]
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塑造原型的场结构
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图13—1是注意力场结构的示意图。这个图与前文出现过的自然流现和结晶的两个示意图类似。我们从自然流现（与源头联结）和结晶（允许未来的图像生成）发展到了下一个阶段。这其中加深了支持的空间（外圈的白色部分），并让中心的接纳部分（图中心的白色生成箭头）从愿景变为实施。
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要有效地塑造原型，我们必须整合三种类型的智力：大脑、心灵和双手。正如电影《重返荣耀》（The Legend of Bagger Vance）中罗伯特·雷德福（Robert Redford）所说：“手永远比大脑聪明。”当我们综合利用各种类型的智力按照鲜活的例子塑造原型时，要时时警惕两大主要的危险和陷阱：不经过思考的行动和不采取行动的思考。
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U型理论：感知正在生成的未来（全新升级版） [:1702293167]
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塑造原型的原则
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若想有效整合这些不同类型的智力，我们需要和源头及整体建立联结，快速反馈，并建立适用于反思和醒悟的基础设施。
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║与灵感相连║
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进入原型建立阶段，你首先要和灵感保持联结，而灵感的火花来自于“仰仗于你”的未来。
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“你是怎么做到这点的？”我问约瑟夫·贾沃斯基，他是建立这类直接联结的专家。“首先要放松，”他回答，“你需要每天进行练习。实际上，这是你每天早晨起床时要做的第一件事。”约瑟夫在黎明前起床，有一套他自己的练习模式。“所以，第一件事就是练习、练习、再练习。每天你都要为自己创造一个沉寂的空间。”
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约瑟夫说话时，我想到了我的父母。早晨5点，父亲开始挤牛奶，那时他和妈妈已经一起读完了早晨的冥想经文。我还想到我的几个受访者，他们都经常在黎明前的几个小时练习沉寂。
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约瑟夫继续说道：“第二件要关注的事情是要始终如一地联结到深层次的源头，一整天或者一个星期、一年，甚至更长的时间。”
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怎样才能如此投入呢？企业社会责任领域的创新者，美国斯伦贝谢公司（Schlumberger）的西蒙娜·安伯（Simone Amber）有一次告诉我：“我花了很多年的时间才完成从想法到行动的转换。不要责怪自己为什么花费了这么多时间，重要的是要始终如一地坚持自己的意愿。当我迈出了第一步，所有的门都打开了。援助之手在向我召唤，我感觉自己好像已经在路上了。”
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“第三项练习，”约瑟夫继续道，“是感知并抓住出现的机会。无论何时，真正的机会通常都不会在你预想的地方出现，所以，你必须要随时注意，注意那些和你内心深处的意图契合的机会可能会出现的地方。机会出现时，一定要立即采取行动。我会从最高可能性的自我开始行动，这样我会敢于冒险……这是我平时做不到的。”
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“例如，有一次开研讨会时，我有一种感觉，一个声音在召唤我们形成一个宏大的设想。我拉住了一家大型跨国制造公司的CEO——其实我当时跟他并不熟悉，我对他说，‘在这里等着，我们谈谈。’我走来走去，又拉来了其他三个人：某基金的领导人、美国国家公园服务组织的高级执行官和一个非政府组织的活动家。我把他们带到那个CEO面前，拉过 5 张椅子，开始开会。现在被称作‘多重利益相关者合作项目’（Synergos Mutistakeholder Partnership Program）的设想，实际上就诞生在那一刻。”
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由这个小插曲可知，从未来开始行动要注意几个关键点：新事物的出现首先表现为一种感觉，然后是一种模糊的感悟，似乎自己正在被引向某处。与其说是一种“为什么”，倒不如说是一种“是什么”的感知。你受到感召去做某事，但说不清楚确切的原因。只有当你实际运用双手和心灵的智慧之后，你的大脑才开始明白为什么。
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如约瑟夫所做的那样——从未来开始行动，可能需要很多年：觉察到这种感觉，觉察受到感召，融入那个空间，从当下开始行动，使生成的新事物结晶，为新事物塑造原型，并将其变成现实。西蒙娜·安伯这样的社会变革家和企业变革家们声称，从受到感召到跨越这一界点从而开始他们发现和创造的旅程，通常要花费五六年，甚至七年的时间。但是，你也要做好迅速行动的准备，就像约瑟夫所做的那样。如果花了很长时间还没有结果，也不要因为这么多年只有想法没有行动而责备自己。只有一件事情是真正重要的，那就是你当下所做的事。其他所有的决策点（所有应该完成的和可能完成的）都已在我们身后，没有任何实际意义了。
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当基于过去的模式开始行动时，我们在事情发生之前就已经知道为什么了，这意味着，我们先用大脑来进行思考。大脑告诉我们遵循已经建立的规矩，这时，我们剩下的只有空虚和失落。
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类似的状况曾发生在施密特博士身上。1994年秋天，他参加了一个关于“本地医师医疗实践及其未来展望”的调查。调查表明，很多医师对工作的感觉都接近绝望，根本不抱什么变革的希望。60%被调查的医师由于工作压力大而有辞职意向；49%的医师说他们至少产生过一次自杀的想法。施密特博士自己也感到压力很大，事实上这还是一个患者告诉他的。那天，他读完了医师调查的结果，离开办公室跑到一个患者那里。那个患者说：“你压力太大了，恐怕没有足够的时间留给我。”回到家里，他更加沮丧，因为10岁的女儿对他说：“爸爸，我怎么总是见不到你呀？”
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也就是从那一刻，他开始和同事们讨论如何改变这一切。正如我们所看到的，早期的讨论生成了一个由医师、患者、保险公司、政府和其他官员组成的完整网络，并引发了重新设计该地区医疗保健急救系统的变革。
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║和整体对话║
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《快公司》杂志的联合创始人艾伦·韦伯（Alan Webber）讲述过一个类似的故事。为了探寻机会创办新杂志，他离开了《哈佛商业评论》编辑这一职位，探寻的结果就是《快公司》。他首先感受到了正在发生的真实意愿——即直觉或有关未来的灵感火花。按照他的说法，他将这种意愿与聆听“来自整体的反馈”结合起来。
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韦伯解释说：“整体实际上是一个非常有用的场所。也就是说，无论你得到了什么回应，你都明白它想以某种方式帮助你。”韦伯继续说：“如果你对自己的思想持开放的态度，整体就会帮助你，试图暗示你改进思想的方法。”
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“有些部分比较像探险，比如倾听所有的思想和建议，并尝试判断哪些是有益的、哪些是有害的。”韦伯解释道。他把这个过程称为“用诚实的耳朵聆听”。你必须保证所做事情的完整性，同时内心里要始终笃信你最初接收到的理念是真诚而美好的。“你用诚实的耳朵聆听，并始终如一地相信你内心深处的领悟和觉知。”
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这恰恰是施密特博士和他的同事们向各种利益团体宣讲他们的理念时所做的。他们接收并听取反馈，这些反馈帮助他们调整、改进并重申关于新卫生保健系统的设想。但是，对于那些希望保持现状的人们所提出的令人气馁的反馈，他们告诉自己别太在意。