1702298054
学习型组织的顶层设计（原书第3版） 美国培训与发展协会（ASTD）推荐序
1702298055
1702298056
除了在遭遇经济危机时有所停顿，过去几十年里，商业领袖们都在持续投入巨大力量打造各自的学习型组织。在本书第2版于2002年出版之后，企业又经历了巨大的变革和转型，全球化、科技、领导力、持续性等一系列趋势开始逐渐融入并影响着各行各业的公司发展，尤其是对员工的发展。
1702298057
1702298058
美国培训与发展协会非常荣幸能参与本书于1996年的首版及2002年第2版的发行。这些年来，全球成千上万的公司学习并实践了本书所提出的学习型组织模型及其应用策略。在这一次的更新版本中，马奎特博士最新提出了该模型的五个配套子系统及其实践战略。学习型组织模型的五个子系统分别是：学习、组织、人员、知识、技术。
1702298059
1702298060
现有的研究表明，企业的高管们已经认识到在学习与发展上的投资是关乎未来生存与发展的大事。随着经济逐渐复苏，各类企业都必须发展及再培训员工，以此置身于发展的前沿。从美国培训与发展协会2010年度“行业现状报告”可以看出企业高层对于培训重要性的认知与承诺度：
1702298061
1702298062
·每位员工的平均培训成本增长率为1.2%。
1702298063
1702298064
·培训成本增长率大于收入与利润的增长率，即便在收入与利润齐降的萧条时期，企业对培训均有稳定的财政投入。
1702298065
1702298066
·技术驱动型培训还没有到达其最高点，36.5%的培训均借助了某种形式的技术。
1702298067
1702298068
本书的研究证实了美国培训与发展协会“2010年度企业培训高管信心指数”：虽然许多培训高管看到了由全球经济衰退带来的财务与资源缩减，但他们同时也感受到企业领袖们对培训所能带来的战略性价值的坚定信念。这对于我们这个行业来说是非常不错的消息。
1702298069
1702298070
马奎特博士在本书中列出的几个全球化公司的案例，以及对关键组织领导力理论的点评，这些都将帮助我们学习如何利用现有的资源与帮助，去建设一个真正意义上成功的学习型组织。我鼓励大家利用书中的理论来营造学习型组织的文化，建设一个高素质且具备强竞争力的员工力量，这终将帮助你的组织成长并获得成功。
1702298071
1702298072
托尼·宾哈姆（Tony Bingham）
1702298073
1702298074
美国培训与发展协会总裁兼首席执行官
1702298075
1702298076
1702298077
1702298078
1702298080
学习型组织的顶层设计（原书第3版） 译者序
1702298081
1702298082
重新定义 引领标准——行动学习进入深水区的必然选择
1702298083
1702298084
有两件事一直影响着我对行动学习理论研究和实践推广的清醒和坚持。
1702298085
1702298086
2010年5月，在我的学位论文《行动学习范式研究》的答辩会上，答辩小组主席、中国人民大学周文霞教授提问：“行动学习是哲学思想、方法论还是工具？”我回答道：“方法论。”
1702298087
1702298088
2012年春节后上班的第一天，中国联通学院院长朱评先生向我咨询：“如何用行动学习方法加强传统培训的有效性？”我脱口而出：“两码事。”
1702298089
1702298090
行动学习实践中乱象环生
1702298091
1702298092
有三个客户遭遇行动学习困境引发我对行动学习乱象的关注和反思。
1702298093
1702298094
2012年3月，国内三大IT巨头（BAT）之一邀请我们对其做过的两期“不满意”的行动学习进行诊断。这两期行动学习项目分别请了两位业界大腕主导，由“引导师”引导的行动学习学员还算满意（学到了会议引导工具），但是领导很不满意（没有触及真实的业务问题）；由“催化师”催化的行动学习领导勉强满意（参与者能够面对问题），但是学员很不满意（没学到新东西，问题解决也了无新意）。（反思：如何达成行动学习的双重目标？）
1702298095
1702298096
2012年10月，NB银行人力资源总经理托人找到我们为他们正在进行的行动学习项目“救场”。开始于当年8月份的“领航计划：一级后备人才领导力发展项目”12月份就要向董事长汇报，可在10月份，项目原来聘请的行动学习教练由于“个人原因”不再为项目提供服务。我与学员接触后发现，他们严格遵循国际上以行动学习著称的GE公司的“群策群力”流程，但是参与者就是无法解决问题。（反思：学员缺少问题分析解决工具时怎么办？）
1702298097
1702298098
2013年5月，中国三大航空公司之一的人才发展经理见到我时说，他们正在举办行动学习项目，但是四个行动学习团队中有两个团队在解决问题时从一开始就不顺利，虽然经过多次返工，仍然一筹莫展，几近陷入绝境。由于项目是由我的好朋友也是业界著名“催化师”担纲，我对他的能力深信不疑，猜测可能是商务上的事吧。当我拿到这两个异常团队的课题时并没有觉得什么异常，但是，再看一下另外两个进展顺利的课题时，马上知道了蹊跷所在。四个问题分为两种不同类型，按照问题分析解决十步法解决纠偏类问题一帆风顺，但是解决非纠偏类问题却寸步难行。（反思：“造桥”和“修桥”能一样吗？）
1702298099
1702298100
行动学习进入深水区
1702298101
1702298102
回顾行动学习在中国走过的历程，从《行动学习：再造企业优势的秘密武器》（张鼎坤，2005），到《行动学习：组织能力提升新境界》（顾增旺，2010），再到《赢在行动学习》（段鸿冰，2014），历时十年时间，我们看似完成了行动学习从导入（“突破传统培训瓶颈的曙光”），到定位（“同时提升绩效和能力的方法论”），再到落地（“管理者常用的九种促动技术”）的三部曲，正式标志着行动学习在中国这片世界最有活力的热土上已经落地生根。
[
上一页 ]
[ :1.702298053e+09 ]
[
下一页 ]