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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 惯性的力量
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惯性或习惯，都是变革阻力，同样展示了情境如何塑造现实世界的决策。对于“我们为什么要这样做？”这个问题，一个常见的回答是“我们总是这样做”。即使当有些实践的实用性早就已经消失，或者当更好的方法已经浮出水面时，个人和组织也会将这些不好的实践保留下来。情境阻止人们用全新的眼光来审视旧有的问题。
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1990年，当大卫·约翰逊接任首席执行官时，金宝汤公司在金融措施方面远落后于同行，如股本回报率和盈利增长。任何运营改革，只要能让公司获得更好的回报和利润增长，约翰逊都热衷于考虑。在回顾运营程序时，他注意到了一年一度的蕃茄汤秋季促销活动，这是该公司的高利润旗舰产品。约翰逊认为这项活动是浪费资金，于是询问该项目存在的缘由。行政负责人回答说：“我不知道。据我所知，我们一直都在举办秋季促销活动。”
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约翰逊做了更多的研究。大约在第一次世界大战的时候，金宝汤决定自己种植农产品，以保证其质量。在八周的番茄收获期内，公司全力以赴生产番茄汤和番茄汁。在收获期结束时，金宝汤的库存已经堆到了屋椽上，而汤的消费季节仍有数月才会迎来高潮。于是，为了消化库存，公司开始举办促销活动。
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原有的决策和约翰逊的调查相距八年，在此期间，该公司自然已经取得了进展，能够找到全年的西红柿来源，从而避免了季节性库存的膨胀，消除了对促销活动的需求。但是，秋季促销却依然存在，这种不经济的行为是某个比较特殊的时期所留下来的残余物。为了克服惯性，传奇顾问彼得·德鲁克建议问一个看似天真的问题：“如果我们不曾这样做，那么，在知道现有问题的情况下，我们还会这样做吗？”25
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规则可能导致另一种形式的惯性。大多数人（包括医生）把医学看做一门手艺，认为医生是根据患者的需求对其进行诊断和治疗的。因而，创建类似于飞行员备忘录的严格程序会让人感觉过于苛刻。然而，使用备忘录可以帮助医生拯救生命。这并不是说医生不知道要做什么——在大多数情况下，他们了解自己的本行——只是他们并不总是遵循自己职责范围内的所有步骤。当被问及医生通常避开备忘录的原因时，曾经做过医生的约瑟夫·布里托打趣道：“和飞行员不一样，医生不会与他们的‘飞机’一起坠落。”26
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外科医生和作家阿图·葛文德博士解释说，即使当结果涉及到一个生死攸关的问题时，规则惯性也有可能胜过好的决策。27葛文德说起了彼得·普罗诺沃斯特博士，他是约翰·霍普金斯医院的一名麻醉师和急救护理专家。普罗诺沃斯特的父亲死于一次医疗失误，在这件事情的刺激下，他将自己毕生的心血奉献给了医疗事业，努力确保病人的安全。开始的时候，他谨慎地采用五步备忘录，以此来防止由于在病人体内插入大号静脉注射管而引起的感染。在美国，医疗专业人士每年将大约500万个注射管插入病人体内，这些病人中约有4%的人在一周半内开始出现感染。每年用于治疗这些患者的额外费用大约是30亿美元，而且，每年由并发症导致的可预防死亡人数为两到三万。
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普罗诺沃斯特的备忘录并不具备任何革命性特征，只是反映了医生多年以来学到的标准步骤。即便如此，他还是观察到了一个现象，即医生会在大约1/3的病人身上至少跳过一个步骤，这通常是因为他们太忙，把注意力都集中在了更紧迫的问题上。于是，他说服医院管理人员要求护士确保医生遵循所有的步骤。当程序出现错漏时，医生会让一名护士把他们推回到正确的轨道上。
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普罗诺沃斯特开始在约翰·霍普金斯医院实施这项计划，自此以后，那里的感染率有所下降。医院管理人员估计，在最初几年里，单是使用这一程序的备忘录就挽救了无数生命，并节省了数百万美元的开支。
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在这些结果的鼓励下，普罗诺沃斯特说服密歇根州健康医疗协会采用他的备忘录。该州的感染率原本高于全国平均水平，但是，仅仅在使用备忘录的三个月后，感染率就下降了2/3。在最初的18个月内，这项计划挽救了大约1500人的生命，节省了近2亿美元的费用。
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普罗诺沃斯特的工作并没有被人们忽略。其他州开始考虑这项计划，《时代》杂志称他为全世界最有影响力的100个人物之一，他也获得了一项享有盛名的麦克阿瑟“天才”奖金。
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然而，惯性却成了阻碍。
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临近2007年底的时候，一个被称为“人类研究保护办公室”的联邦机构指控密歇根计划违反了联邦法规。他们有一个莫名其妙的理由，那就是，这份备忘录代表了医疗保健行业的一个变更，类似于一种实验性药物，只有在联邦的监控和病人的明确书面许可下才能继续使用。尽管该机构最终允许这项工作继续进行，但是，关于联邦法规的担忧不必要地延误了该计划在美国其他地区的进展。官僚主义的惯性战胜了一个更好的方法。
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这里有一些想法，可以用来帮助你应对情境的力量：
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1.意识到你所处的情境。你可以从两个方面来考虑这个问题。首先是意识因素：你可以通过以下方式在自己周围创建一个积极的决策环境，即注重过程，把压力维持在可接受的水平，成为深思熟虑的选择架构师，以及确保将鼓励消极行为的力量驱散。
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然后是应对潜意识的影响。要想控制这些影响，我们就需要意识到它们，有动力去应对它们，并且愿意将注意力放在应对可能出现的坏决策上。在现实世界中，满足所有的三个控制条件极其困难，然而，道路始于意识。28
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2.情境第一，个人第二。这个概念，人们称之为归因慈善。你评价他人决策的方式一定要先从情境开始，然后转向个人，而不是相反。尽管这对于东方人来讲比西方人更容易，然而，在评价我们所看到的他人的决策时，我们大多数人却一直在低估情境的作用。尽量不要出现基本归因误差。29
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3.小心制度性强制力。沃伦·巴菲特是著名的投资者，也是伯克希尔·哈撒韦公司总裁，他创造了制度性强制力这一术语，用来解释组织“盲目”模仿同行行为的倾向。导致强制力的潜在因素通常有两个。首先，就像个人一样，公司也非常希望成为内团体的一部分。因此，在一个行业内，如果有些公司进行并购，追逐增长，或是向新地区扩展，其他公司将会忍不住效仿。第二是诱因。随着公司的发展，高管往往会获得财务奖励。当决策者通过成为群体的一分子而赚到钱时，诱惑力几乎是不可避免的。30
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一个例子来自《金融时报》于2007年对花旗集团前首席执行官查克·普林斯的采访，当时正值金融危机冲击前夕。“当音乐停止时，事情将会变得复杂。”普林斯说，他还表明自己或多或少能够感觉到未来将会发生什么。“但是，只要音乐响起，你就必须站起来跳舞。”制度性强制力很少是个好舞伴。
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4.避免惯性。定期重新审视你的程序，问问它们是否还在为自身的目的服务。组织有时会采用一些变得固化的程序和结构，从而阻碍积极的改变。例如，在美国，教育改革的努力遇到了来自教师和管理人员的阻力，他们更喜欢维持现状。
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我们喜欢把自己看成是优秀的决策者；我们权衡事实，考虑替代方案，并选择最佳的行动方针。当我们决策和行动时，我们认为自己基本上不会受别人的影响。我们说服自己最终获胜的是事实和我们的经验，而不是我们周围人变化莫测的行为。
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不幸的是，现实与我们的感知是相互矛盾的。不论是在医务室、会议室还是法庭，做决策本质上都是一种社会活动。速成灌输、默认、情感和周围人的行为影响着我们的决策方式，而且会时常超出我们的意识范围。一个深思熟虑的决策者能够认识到这些因素所产生的无数影响，并成功地管理它们。
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 第五章 大数据差异：蜜蜂如何不依靠房产中介找到最佳蜂巢地点
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