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1702338027 超级激励者:秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337888]
1702338028 1 致命的假设
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1702338030 某年一月的寒冷清晨,一个43岁的男人宣誓就职,成为国家领袖。在他身旁站着的是他的前辈,15年前,这位著名的将军率领军队参战,大战以德国失败告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的五个小时里,他观看了庆贺他就职的游行表演,参加庆典活动,直到凌晨3点。
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1702338032 你知道我在说谁,对吗?
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1702338034 我说的是阿道夫·希特勒(Adolf Hitler),而非绝大多数人想到的约翰·肯尼迪(John Kennedy)!那天是1933年的1月30日。
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1702338036 我想说的是,我们每个人脑海中都有假设。有时候,这些假设是基于不完整的甚至错误的信息。在这个例子里,我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·肯尼迪,直到我加上了这个小小的细节——日期。
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1702338038 这很重要,因为我们的行为会受到假设(或是我们自认为是真相的东西)的影响,我们根据某些自以为了解的东西作出判断。就在不太久远的过去,绝大多数人还相信世界是平的,这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代,人们很少远征探险,大家担心要是走得太远,就会掉到陆地以外。因此,他们几乎留在原地,哪儿也不去。直到那个小小的细节大白于天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后,人们开始在这个星球上旅行穿梭,开辟了贸易线路,开始运贩香料。各种新鲜的知识,比如数学,开始在社群间分享交流,各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了,人类的步伐得以向前迈进。
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1702338040 现在,咱们来想想团队是如何形成的,决策又是如何制定的。为什么有些团队取得成功,另一些却失败了?我们真的知道个中奥秘吗?还是说,我们知道的不过是些假设?你对成功的定义是什么,是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标,还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职?无论如何,人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至,想到哪儿就做到哪儿,但绝大多数人至少会去搜集信息,以作出周全明智的决策。有时候,收集信息的方式很正式,比如作民意调查或市场调研;有时候则是非正式的,比如问问朋友或同事的意见,或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何、目标怎样,我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是,我们都希望作出正确的决策。
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1702338042 然而,我们都知道,无论搜集到多少信息,也不能保证每个决策都正确。有时候,这些错误决策的影响微乎其微,有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样,我们作决策的时候,依靠的是对世界的感知,而这个感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子,很多人认定我说的是肯尼迪,你肯定认为自己想的没错,没准儿你还敢掏出钱来赌一把(这就是基于假设的行为)。当然,直到我透露出那个小小的日期细节为止。
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1702338044 建筑在错误假设上的决策,不一定全都很糟糕。有时候,事情发展得一帆风顺,而我们认为自己知道原因,可我们真的知道吗?你得到了想要的结果,却并不意味着你可以一次次地重复。
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1702338046 我有个朋友,拿自己的钱做投资的。做得顺手的时候,他认为这是因为自己有头脑,有预见能力,挑到了合适的股票。可亏钱的时候,他总是埋怨市场。依我看,这两种逻辑都没什么不对。可是,他的成败要么靠预见能力,要么靠运气,不可能两样都占着。
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1702338048 那么,该如何保证一切决策都在我们的控制之中,取得最好的结果?从逻辑上推断,关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、向朋友和同事们征求意见,这一切都是为了多掌握些资料,好确定下一步的行动。可问题在于,大家都碰到过这种事:我们已经掌握了全部的信息,也听到了很多好建议,可结果还是不尽如人意。或者,成效只持续了短短一段时间,或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说吧,我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒儿:我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的,两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西,就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究上的,也有可能误导我们。
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1702338050 直觉上,我们明白这个道理。我们知道,哪怕已经掌握了海量的信息和许多的好建议,如果事情的发展并非预期,很可能是因为我们忽略了某个小小的却至关重要的细节。在这种情况下,我们会回头再检查一遍信息来源,或许再去找些新信息,力图找到解决办法,于是整个过程再度开始。然而,数据再多也未必有用,要是你的行动建筑在一个错误的假设上,就更是如此。作决策的时候,有些因素是必须要考虑进去的,而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。
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1702338052 还有些时候,我们完全没有信息和数据,或是我们宁愿忽略手上的建议和信息,干脆相信直觉,而结果还不错,有时甚至还超出了预期。这种直觉与理性的较量,差不多涵盖了我们所有的决策过程。不仅是工作中,就连在生活中也是这样。我们可以继续逐个考察每一个选择,但是,在分析了所有的好建议和强有力的证据之后,我们还是回到了原点:为什么有些行动能够产生想要的结果,而且可以一再重复?我们该如何制订出这样的行动方案?我们怎么才能拥有火眼金睛,一眼就能看透本质?
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1702338054 讲个有趣的故事:一群美国汽车公司的高管到日本参观装配生产线。在生产线末尾,车门装到了铰链上,跟美国车厂的做法一模一样,可有个步骤不见了。在美国,工人会用一支橡胶棒敲敲车门,确保严丝合缝。可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑,就问日本人,他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了:“在做设计的时候。”在日本的汽车厂,他们不是检查毛病,收集数据,然后找出最好的解决办法,而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果,他们就知道,肯定是源头的某个地方出了问题。
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1702338056 一天参观下来,下线的新车中,美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门,也用不着买橡胶棒。更重要的是,在事故中,日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因:他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。
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1702338058 美国车厂的橡胶棒,就像是多数个人和团队的领导方式。遇到了不符合预期的事情,就推出一连串有效的短期方案,直到取得满意的结果为止。可是,这些办法牢靠吗?有太多团队依靠“橡胶棒”来达到目标。然而,那些取得了更大成就的团队,那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队,那些拥有非凡影响力的团队,在一开始就能做对。做出合适的产品,搭建出合理的公司架构,甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别,但伟大的领导者明白,在人们看不到的地方,自有价值。
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1702338060 我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果,全都始于同一个起点:一个决定。有些人决定想办法摆弄车门,达到严丝合缝的效果;而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来,两种做法的结果差不了多少,但是,正是那些我们看不见的东西,让有些人更有可能取得长远的成功。这些人明白一个道理:完美的车门应该始于设计,而不是靠后期的摆弄。
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1702338062 超级激励者:秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337889]
1702338063 2 操纵与激励
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1702338065 操纵与激励
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1702338067 如今,很少有哪种产品或服务是在别家买不到的:价格、质量、服务水平、功能,全都差不多。即使你当真领先别人一步,你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异,别人就会迅速仿制,没准儿做得比你还好。
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1702338069 但是,如果你去问问大多数企业主,为什么顾客会购买他们的产品,绝大多数人会说,这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。换句话说,绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客,那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。
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1702338071 如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客,或是为什么成为自己的员工,那么他们又怎会知道,该如何吸引到更多新员工,又该如何唤起老员工的忠诚呢?现实情况是,当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整(更有甚者,是完全站不住脚)的假设作出的。这个假设就是:究竟是什么在推动公司的业务?
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1702338073 要影响人类的行为,只有两个办法:要么靠操纵,要么靠激励。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词,这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上,咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你……,我就做你最好的朋友”,这是个极其有效的谈判策略,小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候,都会这样说,代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你,这招真的很管用。
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1702338075 从商业到政治,操纵肆意地蔓延,它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括:降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞,或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为——无论是购买、选举,还是想赢得支持——操纵方会这样做。如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客,他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分:操纵真的管用。
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