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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观
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第六部分 探寻“为什么”
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13 “为什么”的源头
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一切始于越战年代的北加利福尼亚，在那里，反政府的思想和对大型权力中心的鄙视风潮迅速流行开来。有两位年轻人把政府和企业的权力视作敌人，倒不是因为这两者本身规模很大，而是因为它们束缚了人的个性。他们梦想着一个世界，在那里，个人拥有话语权；他们梦想着一个时代，在那时，个人可以挺直了腰板面对现任当权者、老生常谈、既定思想，并且成功地挑战它们，甚至可以重新定义它们的方向。这两个人跟认同他俩理念的嬉皮士交朋友，但他们看到了另一种改变世界的方法。这种方法不用提抗议，也不用参与任何非法的活动。
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此时，史蒂夫·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯刚刚成年。那时的北加州不仅革命情绪高涨，也是电脑革命的发源地。在这种技术中，他们两人窥见了掀起革命的机会。“苹果电脑赋予了个人力量，公司能做的事，个人也能做，”沃兹尼亚克说，“史上第一次，个人可以取代公司，只因为他们有能力使用这项技术。”沃兹尼亚克研发出了足够简单的苹果一代和后来的苹果二代，让人们可以驾驭技术的力量，而乔布斯知道怎么销售。于是，苹果电脑诞生了。这是一个有理念的公司，让个人有力量去对抗既定规则，让梦想家和理想主义者有力量挑战现状，追求成功。可他们的理念、他们的“为什么”，早在苹果电脑诞生前就已经成形。
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1971年，在沃兹尼亚克在加州大学伯克利分校的宿舍外，两个史蒂夫决定做一个他们称之为“蓝盒子”的东西。这个小玩意儿可以入侵到电话系统里头，打长途电话的时候不用花钱。那时苹果公司还没有成立，可乔布斯和沃兹已经在挑战“老大哥”式的权力方了，在这个例子中，是处于垄断地位的贝尔和美国电话电报公司（AT&T）。从技术上说，蓝盒子是违法的。二人无意通过向法律宣战的手段来挑战既定规则，因此他们从没真正用过这东西。可他们喜欢这个概念。赋予个人能力，用不着跟着垄断力量的规则走。在苹果的未来历程中，这个主题还将一再重复。
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1976年4月1日，他们再度重复了这个模式。他们瞄上了电脑行业的巨人，最引人瞩目的蓝色巨人IBM。在苹果问世以前，使用电脑仍然意味着用穿孔卡片，给贮藏在某个电脑中心里的巨大主机发指令。IBM面向的是公司，不像苹果想做的那样，让技术成为个人挑战公司的工具。凭借清晰的理念和令人惊异的原则，苹果电脑的成功看上去简直像精心设计的一样，是如此符合扩散定律。创业的第一年，这家公司向认同他俩理念的人卖出了价值100万美元的电脑；到了第二年，他们卖出了价值1000万美元的货；到了第三年，他们已经是1亿美元的公司了；而他们只用了6年，就做到了10亿美元的级别。
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1984年，已经家喻户晓的苹果电脑在超级碗赛事期间推出了著名的“1984”广告，麦金塔电脑上市了。这则由著名导演雷德利·斯科特（Ridley Scott，执导过《银翼杀手》[Blade Runner]）拍的广告也改变了广告行业的进程。这是第一部“超级碗广告大片”，开启了每年在超级碗赛事期间播放大制作、电影风格的广告的传统。借着麦金塔电脑，苹果再一次打破了传统。他们挑战了微软的DOS系统，而这是当时被绝大多数个人电脑采用的标准操作系统。麦金塔是第一部使用图形界面和鼠标的大众电脑，人们只需“点击一下”就行，不用输入代码。具有讽刺意味的是，是微软用Windows把苹果的这个理念带给了大众，也就是盖茨版的图形化用户界面。苹果掀起革命的能力，微软把概念普及开来的能力，都是对各自“为什么”的完美诠释。其实，是对创始人理念的完美诠释。乔布斯总是在挑战，而盖茨总是把产品送到最多人手上。
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苹果继续用相同的模式和不同的产品来继续挑战现状。最近的例子包括iPod，更引人瞩目的还有iTunes。凭着这些技术，苹果挑战了音乐行业的既有商业模式。这个行业手忙脚乱地竭力保护知识产权和过时的业务模式，以至于忙着起诉13岁的“音乐盗版人”，而与此同时，苹果已经重新定义了线上音乐市场。当苹果推出iPhone的时候，这个模式又重复了一次。这个行业的现状是，决定手机性能的是服务提供商，而不是手机制造商。比如说，是T-Mobile、 Verizon Wireless、Sprint来告诉摩托罗拉、LG和诺基亚该怎么做的。而苹果改变了这一切。他们宣布，他们要告诉服务提供商，iPhone这部电话能做什么。具有讽刺意味的是，几十年前苹果想用蓝盒子挑战的那家公司，这回表现出了经典的“早期接受者”的行为。美国电话电报公司是唯一一家同意使用新方式的，就这样，又一场革命掀起来了。
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苹果这种强烈的创新精神来自于它的“为什么”。不算乔布斯离开的那些日子，自从这家公司创立以来，“为什么”从没改变过。那些还固守着老旧商业模式的行业要当心了：没准儿你就是下一个。如果苹果真诚对待“为什么”的话，电视和电影行业可能就是下一个。
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苹果的做事能力跟行业专业技能没一点关系。所有的电脑公司和科技公司都面对着同样的人才和资源，苹果能做的所有产品它们都能做。有关系的，是许多年前在加州库比蒂诺的几个理想主义者心中的信念和使命。“活着就为改变世界。”史蒂夫·乔布斯如是说。而这正是苹果所做的事。苹果是从创始人的理念中诞生的。乔布斯和沃兹实现理念的方法有很多，苹果只是其中一个。方法与方法之间没有区别，乔布斯的性情气质和苹果的性情气质本是一回事。事实上，发自肺腑热爱苹果的人性情都十分相近。苹果的顾客和员工之间没有区别。一个认同苹果的“为什么”，购买了它的产品；一个认同苹果的“为什么”，去为它工作。这只是行为层面上的差别。忠心耿耿的股东跟他们也没区别。他们买的东西不一样，但他们购买并保持忠诚的理由都是一样的。这家公司的产品成了他们自己个性的标志。公司外的死忠分子狂热地追捧苹果，公司内的死忠分子狂热地追捧乔布斯。他们追捧的象征符号不一样，可那种对理念的热烈劲头是一样的。我们之所以会用“狂热”这个词，说明我们知道这些“信众”共有的情感中有着深深的忠诚，一种非理性的东西。我们想的没错。乔布斯、他的公司、他忠诚的员工和顾客，或者都是为了挑战边界。他们都迷恋革新。
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苹果的“为什么”非常清晰，但并不意味着人人都认同。有些人喜欢，有些人不。有些人信奉，有些人反感。但无法否认的是，苹果坚持着某些理念。扩散定律表明，唯有2%的人口拥有创新精神，这些人愿意相信自己的直觉，甘愿比别人冒更大的风险。或许这不是巧合，微软的Windows占据了世界上96%的电脑，而苹果占了2.5%。绝大多数人是不想挑战现状的。
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尽管苹果的员工会告诉你，公司成功是因为产品好，可实际上有大批公司都生产质量高的产品。尽管苹果的员工可能仍会坚持说，他们的产品更好，可这要看按照谁的标准。对那些认同苹果理念的人来说，它的产品的确是最好的。成就苹果的，是它在所有想法和言行中体现出来的理念。他们在体现理念方面做得实在太有成效了，简简单单在产品名字前面加上一个字母“i”，你就会知道，这是苹果的东西。可他们不仅拥有这个字母，还拥有这个单词“I”。他们是一家拥戴个人创新精神的公司，而他们的产品、服务和营销方式只是证明了这种理念而已。
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“为什么”来自回顾
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1415年10月底，法国北部的阿让库尔，英军严阵以待，等着与人数多得多的法国军队开战。保守的估计说，敌我差距是3∶1。可有些历史学家说，敌人与英军的比例是6∶1。无论你选择相信哪组数据，英国国王亨利五世的前景都不甚乐观。可是，亨利的麻烦远不止人数。
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英军已经长途跋涉了250英里，耗时3周，而且因为生病损失了将近40%的兵力。法军却截然相反，他们休息得更充分，士气也更高。法国士兵受到的训练更好，作战经验也更多。他们跃跃欲试，渴望打败英军，一雪前耻。而最重要的是，法军的装备要好得多。英军有盔甲，可无论这层保护如何，都无法与法军那超级厚重的铠甲相提并论。但是，任何熟知中世纪欧洲史的人都知道阿让库尔战役的结果。尽管失败的概率那么大，可英军还是赢了。
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英军有个致命的技术，足以让法军乱了阵脚，引发出一连串事件，最后以法军战败而告终。英国人有长弓，那时候，这种武器的射程远得惊人。站在离战场远远的地方，远到根本无需沉重的铠甲，英军就可以俯视山谷，给法军下一场箭雨。但是，让箭矢如此有力的，不是技术，也不是射程。就其本身来说，箭只是一根易断的木条，一头削尖了，一头镶上羽毛。它本身经不住刀砍，也没法穿透铠甲。让一支箭有能力敌过作战经验、训练、人数和铠甲的，是动量。唯有它迅速地朝着某个方向射出，凌空疾驰而去的时候，这根易断的木条才会变成锐利的武器。可是，阿让库尔战役跟寻找“为什么”有什么关系呢？
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在获得力量之前，一支箭必须先被人拉向后方，也就是背离目标的方向。而“为什么”的力量也是这样来的。你往前看着目标，琢磨策略的时候，是找不到“为什么”的。它不会来自于市场调查，不会来自于密集的客户访谈和员工访谈。你要往完全相反的方向看去。寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。
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正如苹果的“为什么”是在充满叛逆精神的20世纪六七十年代孕育而成的，其他个人或团队的理念也都是在过往的日子里发展起来的。它来自于某个人或一小群人的教养和人生经历。每个人都有“为什么”，每个团队也有。别忘了，团队属于“做什么”的层面，是某个创始人（或几个创始人）落实理念的手段之一。
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拥有感召力的公司、团队或群体都始于某个受到宏伟目标激励的个人（或一小群人）。可具有讽刺意味的是，想清楚“为什么”不是最困难的部分。相信你的直觉，真诚面对你的人生目的和信念就行了。最困难的，是彻底保持均衡和真诚。那些能够围绕着自己的信念建造起“大喇叭”（而不只是个公司）的少数人，就能拥有激励他人、启发他人的感召力。凭借这些，他们能够驾驭起推动人们行动的力量，而这种力量之大，是难以想象的。想清楚一家公司或一个团队的“为什么”，或是理解任何一场社会运动的“为什么”，往往都是从一个起点开始的：你自己。
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我是个失败者
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在我的记忆中，2005年9月到12月，这三个月永远无法抹去。那是我坠入谷底的日子。
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我在2002年2月成立了自己的公司，感觉兴奋极了。拿我爷爷的话说，就是“精神得跟疯子似的”。从很小的时候起，我的目标就是创业。这是美国梦，而我就正在实现它。我的全部自尊都建筑在这个事实之上——我做了，我大胆尝试了，这种感觉真美妙。如果有人问我做了什么，我会像老版《超人》（Superman）电视剧里的乔治·里弗斯（George Reeves）那样摆个姿势。我会把手放在屁股上，挺起胸，两腿分开站定，把头高高地仰起来说，“我是个创业家”。我所做的事就是我对自我的定义，而这种感觉很好。我不像超人，我就是超人。
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每个经历过创业的人都知道，这是一场奇妙的竞赛。有个统计数据会一直在你脑海里打转，90%以上的新生企业都在头三年里倒掉了。但凡有一丁点儿竞争精神的人，尤其是那些自认为是创业家的人（手放在屁股上，挺起胸膛，两脚站定），这个超高的失败概率都不吓人，它只能让激情的火焰燃烧得更炽烈。认为自己属于能挨过头三年的少数人，无视概率数字，这种愚蠢的想法正是创业家的本性，驱使它的是激情，以及彻头彻尾的不理智。
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