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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第六章 先发制人的优势
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未打破的和平协议
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你知道这是哪个国家吗？美国历史上最久的条约就是同这个国家签订的。美国在国外领土上买下的第一处建筑物也位于此国——而且是在美国本土以外指定为国家历史性地标的唯一建筑。37 虽然这个国家是美国反恐战争的主要支持者，但是两国之间的军事合作可不是现在才开始发展的。这个国家派遣士兵在第一次世界大战（World War I）中同美国并肩作战，在美国南北战争（American Civil War）时期，也依然坚定不移地支持美国，并帮助抗击南部邦联（Confederate States）。同样，美国一直帮助保护这个国家不受外力干扰和压迫。全球范围内同美国签订“自由贸易协定”（Free Trade Agreement）的20个国家当中，就有这个国家。这是哪个国家呢？
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这里还有更多的线索：它位于非洲，人口中99%是阿拉伯人和柏柏尔人，而且99%是穆斯林教徒。在非洲的土地上，它是仅有的两个被美方特指为“重要非北约组织（Non-NATO）同盟国”之一，并且被美国提供特殊的军事和经济上的支持与合作，能猜出来了么？
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再给最后一个线索：在一部很出名的美国电影当中——当然，这个电影的剧本也广受欢迎和赞许——取景地就是在这个国家最大的城市。这位特殊的美国之友究竟是谁？
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那些看过电影《卡萨布兰卡》的历史学家和电影爱好者，可能会占据一定优势，能猜出来这个国家是哪个，并确定地说是位于非洲的摩洛哥王国（Kingdom of Morocco）。但是我们真正想问的是，它是如何同美国保持这种良久的合作关系呢？
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◎不伤财，不劳神
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1786年，托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）和约翰·亚当斯（John Adams），同摩洛哥签订了《摩洛哥-美国友好条约》38 ，当时美方的谈判代表是汤玛斯·巴克利（Thomas Barclay），而摩洛哥那方则是穆罕默德三世（Mohammed III）苏丹（国王）为代表谈判。这个条约用阿拉伯语写就，没过多久就被翻译成英文，其中包含25项条款，绝大部分是关于海军和商业贸易事务的。最后一项条款是有关履行条约上义务的期限是多久的问题：“据上帝的授意，合同有效期为50年。”但是230年过去了，它仍然有效。条约的序言非常具有乐观主义色彩——但是最终版本的语言非常精确。条约中写到这项协议的签订时间（根据伊斯兰教历计算）是在“1200年舍尔邦月（伊斯兰教8月）25日签订，愿上天保佑，永久有效”。
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签订友好条约只是将摩洛哥同美国差不多有十年的友好关系更为正式化。首先，也是最重要的一点，我们要知道，摩洛哥和美国的伙伴关系始于1777年，那个时候摩洛哥是非洲第一个拥有独立主权的国家，马上承认了羽翼未丰的美国的独立性。同年12月，因为看到了同美国建立商业贸易关系的价值，穆罕默德三世苏丹宣布，摩洛哥的港口将永远为美国打开。但是几年之后，美国政府才对他这项提议做出回应——因为那个时候，美国正疲于应付同英格兰的战争——但是这个回应不仅种下了双方未来友好关系的种子，而且也为几百年来两国的商业贸易打下了基础。
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◎先发制人的优势
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我们之前也有一定了解，有关架构之力，先行者优势威力强大，不容小觑。框架越早固定下来，就越能影响和塑造后续谈判。在我们讨论默认选项时，也感受到了这一点：由你方确定谈判的最初基调或者用你方起草的协议初稿是非常有利的。我们能发现，美国和摩洛哥这段历史悠久的伙伴关系，是很早就建立起来的，其优先主导框架的作用不容置疑。在商业背景下，在交易谈判过程的最初阶段会构建出多种框架。比如，这包括对双方实力孰强孰弱的感受，究竟需要保持透明还是稍加防范，在评估报价和估值时哪些参照点或者先例是合理的，等等。有先见之明的谈判者深知随着谈判的展开框架的重大影响力，并积极寻求尽早建立对己方有利的框架。
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架构之力的先行者优势不容小觑。如果可能的话，从谈判之初就要控制谈判框架。
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◎尽早重新构建框架
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因为你并不总能设置初始框架，所以你需要快速行动进行评估，并且按你的所需改变框架。就在不久前，我知道的一位赫赫有名的心血管专家，因为想要更改合同里的薪资同他所在的医院进行谈判。他认为医院的CEO知道自己给医院带来的巨大价值，所以他认为这次谈判会是非常顺利的。但是出乎他的意料，医院的CEO在谈判开始就给了他一个下马威，要给他降薪20%。他还拿出了医院的相关数据以及许许多多的文件来证明，现在医院正处于亏本的状态，同样，医生每一台手术也都是赔钱的。这位高层故意列出了各种医院的固定成本佐证自己的观点，却只字不提这位心血管专家为医院的净收益做出了多少贡献，为医院带来了多少价值。每一次他们讨论这个问题的时候，都会纠结于怎样才算公平，以及CEO盈利/亏损分析项目的合法性等，双方争执不下，谈话总是不欢而散。
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现在的局势很明朗，如果这位医生想扭转占主导地位的“因为我们医院现在正在亏钱，所以适当削减你的工资也很公平”这个框架，他必须引入一个完全不同的模板作为讨论的基础。因此，下次再聚之前，医生征询CEO的意见，出于对公平的考虑，他希望参考一个客观的第三方分析，来评估他对医院贡献的公平市场价值。很多医院都会使用这种比较分析法来决定医师的薪资是多少，而且也有许多公司会提供这种服务。医院CEO同意他使用这种方法。他们拿到的数据显示，正如医生所预料的，他目前的薪水远远不及他给医院创造的收入。这样做不仅使对话开始转向讨论如何合理地增加薪水，而且也让CEO明白他理所当然应该批准给医生加薪。
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如果当下的谈判框架不尽人意，就要尽早重塑新的谈判框架。
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◎防患于未然
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我们研究发现，摩洛哥同美国保持友好关系这一个例子，其实跟之前我们遇到的案例都不太像。其中一条原因是：摩洛哥苏丹主动示好的做法并不在于要解决同美国当下的冲突和僵局，他意在设计一条途径能预测并跨越未来的冲突。正如早期的框架比后续框架威力更大，预测并规避一个僵局比解决矛盾要容易得多。这个原则不仅适用于管理重大战略性举措，对于更加琐碎的战术性问题也同样适用。
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接下来讲一个有趣的例子，在第三次联合国大会讨论关于《国际海洋法公约》（Law of the Sea 1973—1982）时，新加坡驻联合国永久代表人许通美（Tommy Koh），主持重要委员会中的一个，负责处理与深海采矿相关的有争议性的问题。在谈判桌上有将近150个国家的代表，他需要想办法去协调各方利益分歧和不同观点。要带领这么一大帮人来讨论每一个有争议的问题绝非可能，因此他需要想办法把讨论组缩减到可控的人数。这件事想着容易做着难，因为每一个人都觉得自己有权利有理由坐在这里。几年之后许通美回顾了当时的情况：
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我们要就深海采矿相关合同当中的一些经济条款进行商讨，我们首先把这150个国家代表召集在一个房间开会。与150个国家代表会晤是必要的，因为你需要先进行公众普及教育……告诉他们问题是什么、参数是什么以及各种不同的方案，而且还要向他们每一个人解释一些技术性术语。一旦这一步完成，你就需要把全体会议转变成小型论坛……39
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但是即使对全组都好，你怎么能排除一些人呢？他是这样做的：
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我组建了一支“财政专家组”，而且选了一个最多能容纳40人的会议室，这个会议没有任何限制——因为没写任何人的名字，谁都可以来，但是因为这个专项组——我称之为“财政专家组”，容易让人望而却步。许多同僚都认为自己没有资格参加到这个小组，我也没有去劝他们来加入，或者告诉他们可以来参加，以致很多人都没有来。所以我们就开了一个小型的研讨会，而且通过集体的智慧解决问题。
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从他的方法中，我们可以看到，谈判的行家里手都会预见僵局，创造条件避开直接对抗，当然，也不会让他人觉得自己不受重视，或者有弃权的意味。与其要求人们离开谈判桌，不如在一开始就构建一个能拦住他们参与进来的框架。这就提醒了我们，千万不要等到冲突爆发的时候，才想起来要去思考框架的构建、眼光、幕后听众问题和战略性歧义等。如果谈判双方正处于相互碰撞的阶段，最好的办法是先将双方分离开来，也比后来一点点去修复双方的关系要好。
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我和我的同事最近正在讨论下面一种情形：因为一个族群当中有两个派别正处于敌对的僵局之中，所以要在族群中派遣一个人来督促各方尽量用和平的办法解决问题。我们知道，其中一派的一位领导者，他非常自信地认为，自己能够被选中。在他看来，他是这个族群的法定领袖，而且他也配得到这个显赫的职位。但问题是，现在有别的派别持反对意见，这种冲突也是他们各种派系之间暗斗的主要原因。这位领导者的权力过大，不容人忽视，而他可否选到这个位置存在着很大的争议性。
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