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违背千万美元合约
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1983年，太阳微系统公司（Sun Microsystems）还处于起步阶段，公司两位联合创始人维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）和斯科特·麦克尼里（Scott McNealy）当时正着手准备筹集1000万美元资金。44 在考虑过许多办法后，最后决定找一位战略投资机构为他们融资，这是一家《财富》100强公司，他们认为投资太阳公司研发的技术能够获益，而且投资规模不用太大。45 科斯拉和麦克尼里与这家公司的CEO坐下来谈了谈，之后达成了一致：这家投资机构为太阳公司投资1000万美元，融资后企业价值为1亿美元。46 双方握了手，并约好接下来的一周在芝加哥继续会面以敲定投资合同条款。
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科斯拉和麦克尼里从旧金山飞到芝加哥，他们以为这次简短会面只用把剩余的合同条款定下来就行了，大部分内容都是标准条款。令这两人意想不到的是，CEO带了一帮银行家和律师出现。很快他们发现，这些银行家和律师掌握了话语权，而且得重新谈判，之前的那次谈话貌似从未发生过。就这些投资者而言，太阳公司的投资规模和价值完全就是待价而沽的状态。
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科斯拉和麦克尼里只好推测当时的状况。难道CEO从没把之前达成的“一致”当作最终结果？那些银行家和律师难道想通过签署更好的协议来证明他们存在的价值？在谈判桌上是否有这样一种认知，太阳公司对获得这笔投资表现得太过执着和急切，因此不会拒绝最后一刻的所有要求？
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而事实是，如果逼得紧，科斯拉和麦克尼里是愿意做出让步的。但是同意推倒重来，那代价是很大的——无论是经济上的还是原则上的。那么科斯拉和麦克尼里该怎么办呢？
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◎不伤财，不劳神
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科斯拉回想他的行动计划：“我压根儿就没想要问他们的心理价位是什么。我没想往那个方向走。我只想严格按照流程走，绝不让步。”科斯拉告诉投资公司带来的团队，他认为确定的条款已经谈妥了，而且不想就此再重新谈。但是，他预想到对方可能想不到他会做这样的回应，便给他们时间来重新组建团队并讨论相关事宜。他发去的信息大致如下：“我们之前已经谈妥了一些事情，那就以谈妥的事宜为起点开始吧。如果这不是你们想要的，那么我们需要从更加本质的角度谈谈我们的合作关系。我们想到一块儿去了，还是想法出现了偏差？各位为何不内部讨论一下再告知我们：双方之前真正谈妥了吗？”
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太阳公司的联合创始人离开了房间，好让投资者们仔细考虑这些问题。过会儿他们回来了，发现并没有什么变化。从对方的观点看，具体投资金额还需要继续谈判。
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由于对方的强硬策略变本加厉，科斯拉和麦克尼里根本没法扭转。或许他们已经铁了心，觉得上周的协议太过慷慨了。但真正的问题也可能是对方组织混乱，或者没人做好马上让步的准备，尤其是当着CEO和太阳公司团队的面。这给科斯拉和麦克尼里留下了仅有的两个选择。一个是接受压价，完成交易。但是科斯拉和麦克尼里还是决定做第二个选择——他们告诉对方的CEO，说很乐意在上周谈妥问题的基础上继续谈判，但是如果今天无法继续的话，他们只好无疾而终，离开芝加哥。
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也就是一小时后，科斯拉和麦克尼里就在回旧金山的路上了，交易也没谈成。他们下定决心，在回旧金山之后也没给投资公司的CEO打电话。如果他们能很好地明白双方的利益，那么价格问题就不会成为对方不能通融的条件。科斯拉回忆道：“估价对我们来说意义重大。我们想要的只是最好的价格，这对他们来说不是什么大数目。失去这次交易确实很痛苦，但不会置我们于死地；但是我们觉得，他们还是需要我们的。”
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冷处理的方法奏效了。几天后，那位CEO给科斯拉打电话说愿意围绕原始条款继续谈。这一次，双方会面谈妥交易时，再没有发生什么意外。47
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◎在实质谈判前先搞定流程
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是什么导致了这次矛盾？从普通谈判、复杂交易，到持久的冲突，我发现有这样一种倾向：太急于达成协议，从而忽视了流程上的统一。当然，这两样都是必要的。但到了重要的谈判时刻，对流程的考虑就得（在很大程度上）先于实质性交易：谈判流程先于实质内容。
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想想看：你和对方谈判了几周，竭尽全力后，你以为谈妥了，你坚持到现在，还是决定做出最后的让步，对方给出了更加严苛的条件，你也同意了——你下这步棋，只是为了达成协议。你让步，对方却回应道：“谢谢，这太有帮助了。我十分赞赏你们的灵活性。现在，我需要和老板谈一谈，看看他是怎么想的。”然后你就坐在那儿，一脸错愕，心想：“什么？你们还有老板？我以为我们早就谈完了。我已经捉襟见肘了。”这种典型例子中所犯的错误太普遍了：进入到谈判实质之前，没能谈判好流程。
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谈判流程需要评估默认流程（或对方提议的流程），如果必要而且可能的话，还要对其重新调整。这个过程还需要问问题，提假设，讲需求，按照你所铺设的谈判轨道，从当下达到谈判的目的，从而尽可能达成共同理解。我们如何从这一步走到下一步？影响谈判轨道和速度的因素都有哪些？如果没能有效谈好流程，会导致之后的谈判实质发生错误，比如不合时宜的让步，考虑欠妥的需求，或在不同谈判轨道或者渠道间切换时的协调失灵，也可能导致出现不能预测的谈判阻碍，比如谈判期限、政治或官僚壁垒以及搅局行为。
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谈判实质之前先谈流程。在进行深度的实质性讨论或做出让步之前，先理解并影响谈判流程。
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◎在流程上与对方同步
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即使你们已经谈妥了流程，也不意味着可以高枕无忧了。即便谈判开始就在流程上达成了一致，而有时谈判各方对具体所处流程的哪个阶段的理解也会发生分歧。比如，甲方可能觉得协议快要达成了，所以放弃了其他选择，但是乙方觉得还有周旋的余地。在太阳微系统公司具体的案例中，冲突的根源可能并不是有价格的问题，而是在流程中缺乏协调性，对太阳微系统公司来说，没有必要继续做出让步来获得投资。投资公司CEO态度大转变的背后到底有何目的，科斯拉还是无法理解。无论是在谈判最后尝试妥协，还是就“一周前就已经达成了协议”问题的不同看法，教训都非常明确：根据流程中你所处的阶段来调整预期。
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流程不一致会使交易脱轨。对于谈判已经达成了什么，之后的谈判路径是什么等问题，要尽早确定，并时时保持一致。
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◎寻求清晰透明与承诺保证
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假设目前你能根据自己的偏好制定流程，但显然，事情不总是这样如愿。就我的经验来看，即便你没办法安排好流程，但还是能够从寻求清晰透明和承诺中得到些许成果的。即使谈判者没法改变流程，清晰透明（充分理解流程）和承诺（确保遵照流程）还是能够帮助谈判者实现更好的结果，避开战略性和策略性的错误。
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所有类型的谈判都是同样的道理。比如，银行家在跑资产销售（比如公司），他们对于自己设计的谈判或者拍卖流程都有非常多的选择和很好的把控（例如：要竞标多少轮，什么条件下刷掉投标者，披露什么信息以及何时披露，等等）。如果我是坐在谈判桌另一边的人，即便我影响流程策略的能力有限，但若没能搞清楚流程，没有尽可能保证谈判不会向不利于自己的方向发展，都是大错特错的。对于客户组织怎样才能决定购买或合作这样的问题，有的销售人员和战略交易者没有对其进行透彻的研究，因此，即便他们没有机会影响流程，但还是把自己放在了不利的位置。在不太复杂的情况当中，人们经常会放弃收集可行的有用信息——比如，某位求职者没有研究雇主需要多长时间来做出聘用决定，或者户主对重新装修需要的时间和造成工程延期的因素都没有清晰的了解，等等。
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即便你无法影响流程，也要尽可能弄清楚流程，保证落到实处。
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◎让流程标准化
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如果你根本没谈谈判路径或者对此含混不清，你可能在之后的流程中遭遇意外打击。你自己明白流程是不够的——对方也得清楚才行。如果你不明白流程，你会成为那个承受后果的人。为什么呢？如果你亲历过或者参与过调解过程你会知道，争议当事人之间苦大仇深，调解人在会面一开始会说非常重要的话，这话你也一定听过。一个好的调解人会在调解程序早期就做出如下告诫：
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