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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 [:1702518773]
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十七章 是合作伙伴，而非敌对方
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 [:1702518774]
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陷入困境
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我有一名学生，他名叫萨姆（Sam），是一位非常成功的企业家。不久前，他发现自己时运不佳，陷入了一个大麻烦。100 其实事情一开始进展得很顺利。一年前，一位零售商给萨姆打来电话，问他是否想赚取“外快”。这位零售商是美国最大的零售商之一。据说这笔买卖相当靠谱，没有什么陷阱。这位零售商决定改换他的供应商，让一家海外亚洲公司来负责供应一款设计独特的服装。由于这位零售商之前从未和亚洲公司合作过，因此他向我的学生，也就是萨姆，寻求帮助。那时，萨姆和这位零售商已经建立起了良好的商业关系，尽管他不太清楚那家海外亚洲公司的情况，但已经对该公司所在地区的制造业格局了如指掌。而这位零售商希望萨姆的公司能够扮演一个中间人的角色。除了在购销产品上做一些协调工作以外，萨姆的公司几乎无须做任何其他工作，就能从每一笔交易中获取一定比例的报酬。如果一切进展顺利，萨姆的公司每年能赚取一百多万美元的利润，这对萨姆来说可是笔可观的收入。
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然而好景不长，萨姆当中间人才几个月的时间，就收到了一家美国制造商寄来的信件。信件中指出，亚洲公司在制作这款衣服的过程中，已经侵犯了该制造商的专利。鉴于当事人关系的性质，该制造商对零售商、亚洲公司以及萨姆提起了诉讼。这家美国制造商表示可以在庭外和解，但索要一笔巨额的和解金。从法律上讲，美国零售商处在一个非常安全的位置，他也就没有什么动力去和对方谈判；出于实际原因，亚洲公司又很难承担起打官司所需的费用。在这种情况下，只有我的学生——萨姆——被置于所有问题的焦点，并且美国制造商将所有责任都推到他的身上。之所以会这样，是因为这不仅涉及专利侵权的问题，还在于亚洲公司介入其中，削减了原有的价格，致使美国制造商作为原有的供应商对此非常不满。
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萨姆既不想支付几百万的和解金，也不想去打官司。于是，在这场纠纷中，他决定向两位商业同盟求助，希望其中一位或两位能够筹些钱来解决这个难题。然而，美国零售商虽对萨姆陷入此种困境感到非常同情且也觉得十分歉疚，但表示只会为他出庭做证，无法在金钱上提供任何帮助。此外，亚洲公司声称此行为并不构成专利侵权，他们也就没有理由去向萨姆提供资金上的援助，况且该公司并不在美国法律的管辖范围内，就更不会在乎萨姆的处境是怎样了。萨姆现在孤立无援，他曾试图通过律师与美国制造商沟通，表示尽管自己在这场纠纷中是清白的，但愿意支付几十万美元以求和平解决这一纠纷，避免双方对簿公堂。但这一尝试却以失败告终，他们还是在法庭上见面了。
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双方的官司持续了7个月之久，萨姆已经支付了40万美元的诉讼费，而法院却判决美国制造商胜诉。萨姆被要求赔偿200万美元给美国制造商，这个数额是萨姆在打官司前所赚利润的4倍，自从他卷入这场官司起，他就没精力再去进行正常的交易了。萨姆目前的选择十分有限，他要么支付赔偿金，要么不服判决结果继续上诉，要么再去尝试庭外和解。支付赔偿金的话，数额太大，萨姆承担不起；考虑到美国制造商已经胜诉的情况，寻求庭外和解更是难上加难。他的律师团认为，目前最明智的方法是不服从判决结果继续上诉，但这一举措能够扭转乾坤的希望也非常渺茫。萨姆该选择哪条路？试想，你已经在法庭上败诉了一次，对方目前已占尽优势，而你却面临着数百万美元的巨大损失，并且你的同盟没有一位向你伸出援手，而纠纷的另一方却对你现在的悲惨处境无动于衷，你现在该怎么办呢？
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◎不伤财，不劳神
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一天，萨姆正闲坐着跟别人谈起他的不幸遭遇时，脑海中突然出现一个念头：如果将我的遭遇告诉谈判老师，他会给出什么建议呢？其实，得出这个问题的答案并不费力，只要我们按照价值最大化结果的思路来看待这个问题就好了。也就是说，在这种情况下，我们在充分考虑各方的利益、约束条件和备选方案的基础上，哪一种方式或结果能够使整体利益最大化？然而，目前殚精竭虑地去想如何使整体利益最大化还为时尚早，我们首先应该思考最理想的谈判状况应该是怎样的。因此，萨姆开始制作一个谈判空间的表格并对这个表格进行了深入的思考。
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最开始，美国零售商与其他三方的关系是这样的：
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自从亚洲公司在我的学生萨姆的帮助下，削减了美国制造商提供的原有价格以后，情况就发生了改变：
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亚洲公司专利侵权的事情一经发生，加上美国制造商将另外三方告上了法庭，此时的情况又出现了新的变化。美国制造商同零售商的关系已然陷入低谷，而亚洲公司的产品也再无办法在美国销售。
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经过之前的准备工作之后，我们现在开始用价值最大化结果的思路来分析现在的情况。美国制造商有实力从萨姆身上榨取钱财，但另一方面，他却损失了更大一笔钱：没有人能向零售商销售任何产品。法院可以判给美国制造商几百万美元的赔偿金，但更多价值数百万美元的买卖却因此化为泡影，因为没人能进行必要的资源组合，即与零售商的友好关系加上可以销售的产品。然而，有一个联合体可以将这两个资源摆在台面上，那就是美国制造商和萨姆组成联盟。这种联盟是否有效呢？
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萨姆打电话给美国制造商公司的执行总裁，说他正乘飞机去往该公司准备与这位执行总裁会面。“我有一个主意要跟你分享。如果我不能在20分钟内说服你，我就立马买机票打道回府。”听完萨姆的话，这位执行总裁同意和他见面。在去会面的路上，萨姆又给零售商的联络人打电话，告知他们他准备在这次会面中想要提出的大纲和计划。听完，这些联络人非常支持萨姆的想法，并鼓励他进行这样的尝试。
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在执行总裁的办公室里，萨姆阐述了他对整件事情的分析和自己的想法。首先，美国零售商是绝不会直接从起诉过他们的制造商那里购买产品的，但美国制造商的专利产品质量上乘，且再无其他的制造商能提供这样的产品。而萨姆却和美国零售商维持着良好的关系，况且美国零售商对于将萨姆卷入这一麻烦感到有所亏欠。因此，凭借这一优势，萨姆表示可以成为美国制造商和零售商的中间人，从而缓和他们之间的尴尬局面。美国制造商需要在与零售商的协商中做出一些让步，以掩盖他们之前的过节儿，但他们恢复原有的交易关系的可能性还是存在的。虽然途中就一些数额的问题进行了讨价还价，但结果他们还是在以下几方面达成了一致：（a）萨姆需要事先向制造商支付几十万美元，这些金额的一部分是用来补偿制造商的诉讼支出的；（b）萨姆将成为制造商和零售商的专有中间人，而这意味着在接下来的几年里，萨姆的公司将会接到数百万美元的买卖；（c）萨姆还将成为美国制造商在海外市场的专有经销商，这对他来说又是一个十分珍贵的收获。
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三方都签订了协议，萨姆时运逆转，终于走出了困境。
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◎是合作方，而非敌对方
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当你遭到他人的起诉，你会如何看待这个人？大多数人会把这个人看成自己的敌人，或至少是一个对手。这种看法是可以理解的，却隐含着危险，因为我们如何看待谈判桌上的另一方，将会直接影响我们的思考方式和行为方式。当我们视对方为敌人时，我们往往会变得斤斤计较、消极处事，也不愿意和对方开展建设性的工作。这种倾向，无论是对我们，还是对他们，都是得不偿失的。
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我曾在武道场上训练过，在那边，你很少会在课上听到学生们提出这样的问题：要是你的敌对方比你强大该怎么办？要是你的敌对方这样子抓住你该怎么办？要是你的敌对方……
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如果有人说出这样的话，经常会被武术老师教导一番。每当他的学生用“敌对方”来称呼课堂上与其练习的同学时，武术老师都会予以纠正。“他们是伙伴，不是敌对方。要记住，和你对打的同学可以帮助你更好地学习武术。如果你将他们视为敌对方，你又怎么能从他们身上学到东西呢？”
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这个道理同样适用于谈判僵局和激烈的争执中。从我的学生萨姆的经历中，我们可以看到，单方面去看待别人，有时会很危险，尤其是你给这些人贴上敌对方或敌人的标签。如果你单单通过他人先前的行为，来将这些人分门别类的话，游戏规则一旦改变，你可能就会错过随之而来的机会。在萨姆的案例当中，美国制造商最开始被萨姆界定为一个陌生人，之后又变成一个对手，而最后却成为他的一个同盟。而亚洲公司最开始被界定为萨姆的战略伙伴，却不到几个月成了法律责任的承担方。化解萨姆所遇难题的最大障碍，便是最开始，萨姆没有认识到局面会不断变化，也没有认识到人们能够摆脱那些固有的标签。