1702552315
◤我们每天都在讲述的故事
1702552316
1702552317
实际上，我们不用特地学习怎么讲故事，因为我们每天都在讲故事。这本书的目的实际在于，让你留心自己所讲的故事，这样你就可以调整构造和支撑故事的那些观念。大部分情况下，我们意识不到自己在讲故事，我们更难意识到这些故事在深入地影响着我们的生活。
1702552318
1702552319
遗憾的是，我们常讲的故事只是在抱怨自己的压力太大，或是某人太愚笨，或是抱怨自己在飞机上或机场里的遭遇简直太糟糕。在高科技充斥的社交中，这些很难博得他人的同情。大多数人都没有意识到，我们在会议或是面对面的交谈中发泄了过多的不满情绪，或是分享了太多有关冲突的故事。我们确实需要发泄不满，也许讲述这样的故事确实能奏效，但却不要在我们想要打动的人面前这样做。
1702552320
1702552321
你已经在讲述着故事，有关你是谁的故事，有关你为何在这的故事，有关你预见的、珍视的、宣扬的故事，以及你对他人内心想法的故事。只是你还没有意识到你的故事有多重要。为了引起我们的注意，接下来我们将审视我们所讲的六种故事，观察这些具有影响力，激发想象力和促进创新的故事。
1702552322
1702552323
“我是谁”的故事
1702552324
1702552325
什么样的特质能让你影响一个你想影响的人呢？讲述一个时间、地点或事件，证明你拥有这些特质，显示自己有人情味的一面。你有孩子吗？你儿时是什么样？你的父母教会了你什么？你在第一份工作中学到了什么？讲些个人经历。要想让人们相信你，首先要告诉人们你是一个怎样的人。
1702552326
1702552327
“我为何在此”的故事
1702552328
1702552329
当人们觉得你是来宣扬一个主张，以谋求钱财、时间或资源的时候，立刻会怀疑你的“事实”是有失偏颇的。然而，你可以告诉对方你工作并不只为了钱财。但如果你工作就是为了赚钱，也不妨大方承认。
1702552330
1702552331
教导故事
1702552332
1702552333
有些教训只能从经验中获得，有些教训要反复习得——比如耐心。你可以告诉某人应该耐心一些，但这却往往不会奏效。最好能够讲述一个有关耐心的故事，人们自然会变得耐心起来。有关耐心的三分钟故事短小而有力，比建议更易改变人们的行为。在三分钟内塑造人们的耐心，也只有此法了。
1702552334
1702552335
愿景故事
1702552336
1702552337
一个有关未来的、令人振奋的故事能让人觉得当下的困苦都是“值得的”。在一些大型策划中，或是迎接新的挑战时，那些无法参与决策讨论的实施者们往往会觉得困难或沮丧。没有相应的愿景，这些挫折变得毫无意义，也会让整个团队缺乏干劲。然而，有了明确的愿景后，一切艰难困苦都变成了为达成有意义的目标前的小磕小绊。但也要小心，因为夸大的愿景故事所带来的弊大于利。
1702552338
1702552339
“行动中体现价值观”的故事
1702552340
1702552341
价值观是十分主观的。对于一个人来说，正直意味着做好老板交代的事情，但对另一个人来说，正直意味着在错误的事前说“不”，即使丢掉工作也在所不惜。如果你想增进一种价值观，就必须通过讲故事来进行“示范”，解释这种价值观的意义，约束人们的举止。用假设的情境只会让人觉得虚伪和唠叨。要具体一些。
1702552342
1702552343
“我理解你”的故事
1702552344
1702552345
人们喜欢一团和气。有很多时候，其他人已经下定了决心，也对你的想法有着不同的意见，但他们不会跳出来大声说：“你说的是一派胡言。”但他们心里确实是这样想的。如果你能在故事中讲明他们内心的怀疑，首先承认然后再打消这种异议，你就能让对方产生信任感，而无须大声做辩解了。
1702552346
1702552348
◤如何选择那些有益的故事
1702552349
1702552350
正如之前提到的那样，如果我们根据人们日常所讲的故事来评判一个人的话，我们可能会觉得，大部分人都承受着巨大压力，他们是试图在繁文缛节和糟糕的决策中找到出路（我为何在此）的不被理解的可怜之人（我是谁）。他们渴望退休，或者想辞退某人（目标），他们也觉得，那些“拥有一切的人”根本不在乎“穷困潦倒者”的死活（在行动中体现价值观）。他们不知不觉中散布出去的故事都是在告诉周围的同事，无论怎样努力都是改变不了现状的（教导），因为他们尝试过了，却也失败了（我知道你在想什么）。
1702552351
1702552352
我希望你能更谨慎地讲故事，讲述一些有益工作、家庭、社区的故事。当你留心我提出的这六种故事时，你就能更有目的性地加入有益目标达成的看法，而不是火上浇油。
1702552353
1702552354
假设你想和新员工构建信任，或是和不满于改组的老同事增加互信，最好的办法就是通过实际行动去一点点改变。人人都同意这一点。人们希望看到一个人信守契约，刚正不阿，守口如瓶。但是信任的建立需要花费很长时间。信任破裂时，人们常有事后诸葛的毛病，或是消极抵抗的恶习，改掉这些要花费的时间就更长了。
1702552355
1702552356
你需要通过故事来达成合作。尽管你花费了大量时间构建信任，但是大多数情况下，人们看不到你是在何时、以怎样的方式做着对的事情。现实中，很少有人能看到你是如何尽力信守契约的，他们往往不在场，也看不到你力排众议保护自己的团队。大多数人都不知道你为保护他们付出了多大代价——至少不会亲眼看到。如果你不告诉他们事情的经过，他们只能从零碎的日常交往中猜测你的为人。他们只能看到你的一部分——经常是断章取义——即便工作得很辛苦，这些也不能体现出你的真正品质。
1702552357
1702552358
想象在平凡的一天，你醒来时觉得接下来的一天会十分充实。结果，孩子弄洒了麦片，宠物狗又爬上了你刚穿上的裤子，不知道哪来的白痴开车加塞儿。和往常一样，这一天充满波折。到办公室也不太平，电话铃响起，通知你终于赢得了那位大顾客，你决定在当天下午的内部会议上和自己的团队好好庆祝下，或许你还买了甜甜圈。三小时之后，终于看完了昨天就应该看完的详尽的报告，你发现有几个员工居然在走廊里玩起了高尔夫。这一刹那，写封邮件，禁止人们在走廊里玩高尔夫成了你的当务之急。赢得新客户的兴奋头儿退却了，因此到了下午，你把甜甜圈丢在脑后，而员工内部会议也变得一如往常。
1702552359
1702552360
在这起起伏伏的一天中，你的团队何时感知到了你的状态呢？你高兴时、忙于工作时、状态最佳时，或是你失落时或沮丧时？大部分人在高兴时或高效工作时是不容易引起人们注意的，就像是融入了背景一样变得不显眼。只有我们想要纠正什么时才会引起大家注意。确实，西方文化最喜欢纠正。监控和纠正，监控和纠正。问题在于，这样一来你会给别人较为负面的印象。
1702552361
1702552362
这也是绝对正常的。我们的大脑天生关注问题所在，而不是建立关系、教导、指明目标、创新，或是解释误会。似乎人人都变得不可信赖。如果你不喜欢这个电视台的报道，那就换个频道。
1702552363
[
上一页 ]
[ :1.702552314e+09 ]
[
下一页 ]