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第六章 “明智的信任”行为之三：表明你的意图……并假定别人的意图也是善意的
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你的意图是什么？
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瑟古德·马歇尔
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前美国最高法院法官
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史蒂芬：
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最近，在印度的班加罗尔（印度南部城市），我体验了一次有惊无险的乘车经历。虽然没有出现交通事故，但我在车上却目睹了成百上千个惊险的差点撞车的场景。路上没有清晰的道路标记，司机们随意在车流中穿梭，以期找到空隙穿插过去。我始终不确定是否会有人从我们前面挤进车道，但是现在看来最好这么设想。
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从常理看，当地司机的驾驶技术真是太神奇了，并且我想如果他们驾车过于谨慎，准会给其他人带来麻烦。但对于像我这样的外围人，情况就完全不同了。过了一段时间后，我确实注意到大部分司机在任意穿梭时会鸣喇叭示意，但这也没让我放松多少。在这种情况下，我只好大多数时间都闭着眼睛，系紧安全带，祈祷自己不会被撞死。
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在神志清醒的一瞬间，我突然想起了在瑞士的驾车经历。瑞士的道路和车道都有精确标记，交通规则也非常简单易懂。除此之外，瑞士司机在变换车道前会有条不紊地打开闪光灯。他们这样做的目的不是为了自己，因为他们已经知道自己要做什么。他们是在向其他司机发出信号，让他人发现他们的行车变化、准备好并做出相应调整。
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我越比较这两次经历，就越发意识到这两个地方的司机都在向别人传达他们的意图，不管是通过鸣喇叭或闪信号灯。但是对我来说，在瑞士比在班加罗尔能更好地理解这种意图。
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毫无疑问，“表明意图”是向对方表明自己的行为。这就像打开闪光灯或鸣喇叭一样。这是在告诉人们你打算做什么，如果方式得当，它也可以告诉大家你这么做的原因。
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这种行为包括两个部分。第一部分（表明你的意图）是以目的和意图原则为基础的，与之相对的是，不能表明意图或简单自认为你的意图是清晰的，这些都是违背原则的。伪行为包括隐藏或掩饰本意、暗箱操作、“绕弯”或误导、伪装、制造假象及夸大承诺等。
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第二部分（假定别人的意图也是善意的）是基于信任和期望的原则，与之相对的是假定恶意。伪行为包括口头上承认好意，心持怀疑或恶意，假装相信人却在背地里偷偷核查。
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表明意图的两部分：内容及缘由
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有效表明意图包括表明我们想要什么及为什么我们想要，两部分缺一不可。大多数管理人员一般会很擅长表明想要什么（如：这是我们降低成本的行动计划），但在表达为什么这么做的能力较差（如：这是我们这种想法的目的和意图）。解释清楚意图的原因，会使人们在如何解读我们的言语及之后的行为方面产生显著差异。
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事实上，我们总是用我们的意图判断自己，而用他人的行为来判断他们的意图。因此，人们不相信我们，大多数情况下，是因为他们通过观察我们的行为而得出结论。通过表明意图的内容和缘由，我们可以积极影响他们的结论，增加他们对我们的信任。
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在谈判中明智地表明意图可以有力地扭转局势。和我们合作过的一家公司领导曾给我们讲述过他们的一次经历。他们与一个重要的合作伙伴即将要达成一项重大的合作协议。他们之前有过几次合作，但基本上都是以交易为目的，采用针锋相对的形式及利益互换的模式。他们通常会最终达成共识，但以这种方式成交，双方都会怀疑自己是否在谈判中吃了亏。
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但这一次合作，我们客户公司的领导开始关注明智的信任的训练，并决定验证一下。最开始，他们向谈判伙伴宣布意愿——以一种不同的方式进行谈判。一改往日的谈判模式，即保留信息，猜测对方可接受的最大让步，这一次他们故意完全透露他们的目标及所能提供的最好的报价。他们告诉对方什么对他们来说最重要，为什么重要，以及为什么不重要。他们告诉对方如果这次协议不是双赢他们将不会做下去。他们没有采取“开始报高价、最后求妥协”的方法，而是在一开始就给出了对方乐意做的最优惠报价。接下来他们的合作伙伴将做出如下选择：他们将这些信息披露看作是对方的弱点，并利用这些信息为他们自己争取更多利益，或者他们选择互换信任，表明他们觉得哪些重要，哪些不重要，及其原因。合作伙伴选择了后者，结果这两家公司顺利达成了他们迄今为止认为最好的交易——快速，且增加互信。出现这些结果的原因是双方都表明了他们的意图，公开议程，谈判透明。
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当然，这样做虽存在一定的风险，但也可能有更高的回报。如果不这样做，还可以采取另一种完全不同的谈判策略：不用一开始就表明你的意图，而在每一个交易点上单方透明。
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如何表明意图才能建立信任
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几年之前， 佛罗里达州夏洛特县一位名为道格·惠塔克的公立学校管理员和我们分享了他的一段经历：
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我们学校的行政区已经承诺改变我们与区联合会合作的方式，但是在我们还未真正意义上进入来年相关事项的交流时，飓风查理来袭了。我们知道我们面对的是一场大灾难， 21所学校设施中有8个已经无法使用。我们面对的是失学的孩子、待业的老师，还有无家可归的人。
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我们的负责人戴夫·盖勒博士召开了一个会议。除了区长外，他还邀请了包括两个区联合会主席在内的其他人，这迈出了勇敢的一步。他宣布我们的首要任务是确保大家尽快拿到工资，即使大家不能正常工作。他还承诺，不管发生什么事，我们都不会气馁。会后，盖勒博士还参加了电视和广播频道节目，宣布我们将在星期二给员工发放工资。联合会与行政代表将一同前往，确保那些工资能按时发放。
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损害评估结果出来后，我们意识到有6所学校将不复存在，还有2所学校亟待维修。我们放弃了部分联合合同，制定了一份谅解备忘录，标识出需要做的重要调整，制订了一个计划，立即执行临时应急方案。飓风之后的两周内，孩子们返回了校园，教师和管理人员重回工作岗位。在三个月之内，我们能够使用移动建筑，重建临时校园，取消临时应急方案。
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经过所有这些事，行政区与学校员工之间建立起了难以置信的信任。我们也与行政区建立起了信任关系，人们把学校系统看作是灾后重建的重点。当与联合会协商融资问题时，我们的财务主管把数据放映在荧屏上，说：“这就是我们目前的状况，还有三年实施计划。”因此，本该花费几个月的谈判，仅仅用了两个小时。没有核心组会议，没有威胁，没有人质疑屏幕上数字的真实性，仅仅围绕几个微小的调整进行了讨论。
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我们本以为，让学校员工和联合会建立信任将会是一个漫长的过程。但当飓风来袭时，虚伪的幌子也被吹走了。我们之间不再是“管理人员”和“老师”的关系了，而变成了站在同一战线上的飓风的受害者。我们聚集到一起，说：“这里有我们共同的利益。”这是我们的职责，这是我们为我们的家园做出的贡献，我们要考虑我们的孩子还有老人，“我们必须把那些旧怨放到一边。” 这真是太神奇了，双方都做到了。
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