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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 你会如何处理这些问题
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虽然里奥和萨拉从事的是完全不同的工作，但他们遇到的问题是一样的，即当他人无法按照你认为的要求去做时，你该怎么应对？你该如何面对他人违反承诺、违反期望和其他的错误行为呢？
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在里奥的案例中，这种违反现象是显而易见的，一位机器操作员不断违反质量管理规定，里奥指出了对方的问题，两人从言语不合发展到肢体冲突，最终造成对方受伤入院治疗。而在萨拉的案例中，这种违反现象则比较模糊，两位医生的做法不但效率低下甚至有可能是完全错误的，至少在萨拉看来如此。她虽然不能百分之百地确定，但经验证明她对自己的观点相当有把握。实际上，如果她的看法是对的，这位病人很可能因为医生的延误而丢掉性命。可是她又该怎样挑战两位医生的观点呢？如果她真的这样做了，然后因此失去了工作，以后哪家医院又会用她呢？
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面对此类困扰的人不只是里奥和萨拉。想想看，你是如何应对下列问题的：
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·员工对你说话的语气非常粗鲁，既充满讽刺又目中无人，作为管理者你怎么办？
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·老板刚给你安排了一项肯定无法按时完成的任务，而且明确表示不想听到任何抱怨，作为员工你怎么办？
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·你的儿子刚从外面回来，身上五颜六色的文身让你一下子怒火上升，作为家长你怎么办？
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·对于违反法律的客户，作为他们的会计师你怎么办？
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·如果爷爷不顾自己的承诺仍时常驾车外出，作为担心他的安全的家人，你该怎么办？
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由此可见，我们在生活中每时每刻都要面对关键冲突。我们设定了明确的期望值，但身边的人总是无法实现自己的承诺，因此我们会感到非常失望。对于此类事件，律师会称之为违反协议；在工作中，人们称其为承诺违约；在朋友眼中，此举表示违反约定；对青春期的孩子来说，这种行为经常表现为违背公德。
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无论称呼如何变化，这些现象中蕴含的问题是一样的：当他人令你失望时，你该怎么做？对此，里奥做出的是一种选择，他选择了暴力相对；萨拉做出的是另一种选择，即保持缄默。显然，除此之外我们认为还存在着第三种选择，即在高度两极化的“对抗或逃避”之间建立微妙平衡的能力。实际上，本书要讨论的正是如何形成这种能力。我们要探究的是，如何以更好的方式来应对各种违反承诺的行为，令人失望的举动和其他表现差异，帮助大家学会如何面对和掌握关键冲突。在进入正题之前，我们先要了解一下这个表达的定义。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 关键冲突是什么意思
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当我们使用“关键冲突”表达时，其具体含义如下：冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。尽管这个说法有些令人不快，但在我们看来并无不妥之处。实际上，当冲突得到正确处理时，冲突双方完全可以做到开诚布公地交流观点，对彼此坦诚相待尊重有加。由此产生的结果是：
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·问题得到解决；
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·人际关系得到提升。
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为说明本书作者如何应对违背承诺问题，如何实现解决问题和提升人际关系的目标，我们不妨回到本章开始部分的工厂，大家肯定早就猜到了，那两位调查员正是本书创作团队中的成员。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 25000位成功者带给我们的经验
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得知里奥打伤员工后，我们问经理能否花时间调查一下那些体格并不魁梧的监督员。毕竟，我们要调查的目标是工厂内能力最强的管理者，而不是最孔武有力的管理者。我们必须根据最佳管理者的做法设计培训课程，而不是以最差的管理者为目标。
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这位经理带领我们来到监督员办公室，向我们介绍厂内最好的管理员。让我们感到惊奇的是，这位最受好评的一线监督员竟然是个身材娇小，负责短期监督生产线的女工程师。这位工程师名叫梅丽莎（Melissa），别看个头小，在督促员工承担责任方面她的工作能力却是最出色的。梅丽莎和其他几位管理者组成了我们的第一个调查小组，之所以选择这些人是因为他们不但能有效地让员工对自己的工作负责（这些员工并不是软柿子），而且还能用令人信服的方式完成任务，而不是像里奥一样靠暴力解决问题。
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实际上，梅丽莎及其同事是我们25000位调查对象中的第一批代表，我们在长达20年的时间里对来自各种企业和机构的对象进行了深入调查。我们在调查中发现，在企业和机构中可发挥影响力的人并不局限于领导者，为此我们把研究范围扩展到了所有的意见领袖。在他们当中，有些人身居领导职位，有些人则是普通员工，但他们的共同特点是都是同事眼中最有权威和最有效力的人士。之所以对这个群体进行研究，不是因为他们是最好的沟通者、最受欢迎的员工或是职位最高的管理人员，而是因为他们是最有影响力的人，我们想了解的是到底是哪些原因造就了他们的这种特质。
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我们花了10000多个小时的时间对梅丽莎和其他意见领袖进行跟踪，观察他们每天的工作行为。我们时刻不停地跟着他们，直到他们感到厌烦为止。我们观察他们如何组织会议，当他们庆祝成功时我们坐在角落里静静体会。对于他们如何让他人承担起责任，我们做了详细的笔记。
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