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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 四种标志
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下面我们来总结一下草率决定保持沉默有哪些线索，以及我们应该如何应对这些线索。面对冲突该开口时却沉默，这种行为包括四种指示性标志：
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·标志1：你经常用行动表达自己的观点。你觉得自己在默默承受压力，但实际上并非如此。为识别这种假象，你可以这样问自己：“我是真的宽容此事还是表面上如此，实际上在释放各种负面信号？其他人是否受到了我的影响？”如果是后者，这表明你不是在默默承受压力，而是在用各种行为表达自己的关注，这样只会让问题变得更糟。你的非语言行为已经说明了问题，你应当考虑的是说出内心的想法。
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·标志2：你的良心总是在提醒是非对错。你不断对自己说沉默是金，因为别人对不公平现象也保持缄默，可是你的内心却一直蹦出要挺身而出的想法。我们认为，你应当顺从内心的声音，勇敢地面对问题。源自内心的忐忑是一种信号，它能告诉我们保持沉默其实得不偿失。
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·标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果令人无法面对，你总是极力压抑自己的冲动，让自己逃避面对问题。实际上，这样做无异于混淆概念，因为面对冲突是否困难和你是否应当挺身而出完全是两个不同的问题。
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·标志4：你认为自己的行动于事无补。你始终认为，保持沉默的原因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力已经达到极限。然而实际原因是，与其说是无法沟通，倒不如说是我们不知道该如何沟通。通过观察善于应对棘手问题的人，我们发现他们能取得成功是因为他们很清楚该表达哪些内容以及怎样进行表达。只要你能提高这种技能，哪怕只是些许的改善，就会发现其实很多情况下都不用保持沉默，直接面对问题并不像你想象的那么难。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 该沉默时乱开口
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现在我们来分析一下意义问题的另一个方面，即在不该行动的时候错误地面对问题。这种情况似乎和我们上面的讨论相矛盾，但它们是的确存在的。在有些场合下，我们最好不要贸然面对问题，至少不要在未做充分准备之前这样做。
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有时在权衡结果之后，我们会发现有些问题其实保持沉默反而是上策。例如，你发现和某位供应商合作有问题，对方的做法违反相关的管理规定。但是，你和对方只是在某项目中合作过一次，此后就再也没有联系过。对于这种情况，重翻旧账是完全没有必要的。
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面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。换句话说，每个家庭和公司都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本就不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。
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让自己变得与众不同
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面对责任问题，人们选择不同的应对方法有时候是因为管理者喜欢选择阻力最小的方案。毕竟，要大家承担责任是件费力不讨好的苦差事，况且也没人教他们该怎样正确处理这种问题。正因为这样，有时人们面对问题隐忍不发，其实是出于一种同情心理，认为让他人承担责任是一件很难做，很得罪人的工作。
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无论潜在原因是什么，如果你想打破传统，提高行为标准，改变过去那种一成不变的管理规定，记住一定要让人们了解这些情况。你必须公布明确的通知，重新设定期望标准，而且你的做法不能让大家感到反感。
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本书作者科里就曾遇到过这种问题。科里曾是一位海岸警卫队队员，有一天他换上制服准备去站岗值班，他刚刚被分配到加州某训练基地做值日官，负责保卫工作。
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负责值班工作的有几十人，他们要整夜留在基地“放哨”，在兵营、车场或船库负责警戒任务，此外也担任消防工作。早在几周前接受培训时科里就已经知道，擅离职守者可能会受到法律指控。
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那天晚上，科里发现有几个哨兵脱离岗位，跑到俱乐部里跟别人闲聊，这种无视纪律的行为让他感到非常吃惊。幸运的是，就在科里准备去揪出这些害群之马，对属下进行严厉训话时，一位老兵把他拉到一旁，向他透露了一些内情。首先，当值的士兵有很多都在俱乐部消磨时光，没人对此小题大做。其次，科里的几位同僚对此事心知肚明，他们自己也跑去闲聊，掷飞镖，对下属擅自离岗的行为睁一只眼闭一只眼。如果科里想杀一儆百大肆整顿，估计很多人都不会买他的账，甚至厌恶改变现状的做法。
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面对这种情况科里该怎么做呢？他希望属下做到令行禁止而不是把规定当做一纸空文，而且他也有权向上级汇报情况。但是，既然其他值日官长期以来一直对这些规定熟视无睹，现在作为新人的科里如果不分青红皂白地指控下属违反命令，这种做法似乎也有失公允。这件事说明，有时候合法的事情未必合乎情理，你的观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。
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向上级咨询之后，科里选择了下面的做法：他没有过去抓现行，也没有吹响紧急号（吹号也没人听，大家都不当回事），而是决定做出一定让步。首先他向下属声明，对其他值日官的不同做法表示理解，但不希望自己当值时哨兵出现擅离职守的情况。如果是自己当值，他会挨个检查每个哨岗，确保每个人都坚守岗位。然后，他把自己的立场转告给士兵中的意见领袖，让他们替自己传话，保证每个人都清楚自己的要求。这样一来问题便得到了顺利解决，科里当值时再也没有人擅自脱离岗位。
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当其他人都保持沉默而你要面对问题时，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处。对于那些被调到新岗位的管理者，以及准备组成混合家庭的父母来说，这是一个非常明智的建议。
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注意你的方式
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在多年的调查工作中，与本书作者合作过的管理者可以说数以千计，其中有些人确有过人之处，他们是企业中唯一勇于指出错误的人，唯一能督促人们遵守质量管理规定、安全标准、成本削减目标等重要承诺的人。企业在他们的监督之下，绝不会出现我们在其他公司看到的情形：人们全都事不关己高高挂起，产品质量一落千丈，生产成本直线上升。当其他人遇到问题唯恐避之不及时，他们却能坚守自己的底线毫不动摇。
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但慢慢地我们发现，固守自我价值诚然十分可贵，但如果这种做法会让你的同事蒙羞的话（如讥笑他人不够警觉，吹嘘自己的表现等）就有些得不偿失了，因为你在坚守自我价值的同时牺牲了另一项重要精神——团队意识。与此类似，有些父母会对子女提出某种行为要求，但又经常取笑孩子缺乏辨别能力，这种做法对孩子的精神健康是很不利的。言行不一必然会导致孩子缺乏安全感。
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因此，如果你想为他人设定更严格的行为标准，希望以此方式表明自己和配偶或同事的不同之处，千万不要自命非凡。在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多样化的思维方式。换句话说，虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一点上和你不同，但这并不表示他们就是软弱无用的胆小鬼。试想一下，当你对别人说“不管别人怎么做，我要求你必须这样做”和“我才不管那些胆小怕事的废物怎么做”时，这两句话给人的感觉简直差了十万八千里。
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