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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561830]
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没脑子的测试员！
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想象一下，你坐在巨大的会议桌前，身边是整个疲惫不堪的管理团队，大家正在讨论如何完成程序开发项目。突然，桌上的电话响起，质量部经理拿起话筒，只听见她和对方激烈地吵了几句，然后狠狠地挂断了电话。
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“是总装部，我们刚刚完成的软件把他们惹火了。”质量部经理气得直冒烟，就差没开口骂娘了。
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“不是吧！又是软件故障！”开发部副总一脸郁闷。
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很快，整个管理团队开始纷纷抱怨起来，指责软件测试员工的自私、不顾大局和种种工作问题。这还不够，大家怒气冲冲地直奔测试部而去。因为你刚来这里不久，对于发生了什么情况并不清楚。
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在去测试部的路上，运营部经理向你解释道，每一款经过开发的软件都必须经过反复测试，然后才会交给总装部生产。如果不经过测试，软件经常会出现问题，这样会给公司造成巨大的损失。
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“这帮笨蛋只需运行简单的测试包即可，这样能提前发现问题，只要发现问题我们肯定不会送交总装部，否则会造成严重的生产延误。”
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“那他们为什么不运行测试呢？”你问道。
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“这正是我们要去寻找的答案”，副总裁没好气地答道。你看到他怒火中烧，脑门上青筋暴起。说话间，一群人气势汹汹地来到了测试部，那情形就好像一群调查罪案的警员。你不由得暗自嘀咕：“这下麻烦可大了。”
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561831]
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两败俱伤
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显然，各位主管要面对的这个部门以前也捅过娄子，否则大家不会如此激动。各部门经理都觉得义愤填膺，准备好好教训一下测试部。当然，在很多企业中，关键冲突的表现方式可能没有这样戏剧化，当事人的语气可能没那么强烈，使用的字眼没那么粗暴，不会对犯错的一方破口大骂（他们会使用横眉冷对、冷嘲热讽、指桑骂槐等手段表达不满），但结果其实毫无区别。一旦员工没有完成工作要求，老板便会马上得出“一群笨蛋”之类的草率结论。
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其实，对于此类关键冲突问题，其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者是带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委究竟如何根本就不重要，他们面对问题的结果很可能只有一个，即两败俱伤。
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继续刚才的一幕，大家闯进测试部，大有不干一架誓不罢休的劲头。看到程序员正在调试“提供免费游戏下载的新网站”，各位部门经理更加气恼，对着犯错的测试人员大声咆哮，用难听的绰号称呼他们，威胁要惩罚他们，对他们臭骂不停，把心中的怒火一股脑儿地发泄出来。
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这时，IT部经理恰好回来，看到手下员工受到如此对待岂肯罢休？很快，双方陷入了口水仗，斗得你来我往好不热闹。IT部经理大声指责管理团队，称他们不尊重程序员的工作，无中生有地制造事端，以及使用冒犯人格的侮辱性字眼。
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这下子，其他部门经理更加愤怒，就差没卷起袖子动手了。好啊，明明让我们抓到了把柄，结果你IT部经理竟然袒护手下，竟然敢跟我们对着干，这还有没有王法了！直到几天后，这件事才逐渐平息下来。但是，问题并没有得到解决，每个人想起来不是一脸尴尬就是气愤异常。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561832]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 关键30秒
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我们曾经把关键冲突刚开始的半分钟称为关键30秒，因为整个冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。但是我们错了。实际上，冲突气氛并不是在一开始30秒内确定的，它只是在这个过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。可以说，关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程如图2-1所示。
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图2-1 行为发展模型图
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当某人完成某种行为，这种行为导致我们采取行动时，整个过程的发展顺序是：首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素，受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。
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再来看前面软件开发失误的那个案例，一开始管理层观察到的是现象，即软件无法工作；接下来是他们的主观臆断：测试员没有运行最终测试，因为他们不喜欢这样做。实际上，这种想法完全是管理层自己想象出来的，他们根本没考虑对方到底经历了什么情况。再接下来，他们产生愤怒感，最后演变成激烈但却徒劳无益的言语攻击。从观察到虚构，再到感受和行动，这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行，为后续的种种行为奠定基础。
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