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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 后续检查
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清晰说明何人何时何事之后，下一步就很明确了，你必须确定什么时候以什么方式对应当实现的必然结果进行跟踪检查。或许你和对方要一起解决某个问题，但是在面对问题的过程中出现了新的情况。当你需要和下属或孩子一起解决问题时，肯定不会让他们自己想办法，在任务非常困难或是对方不熟悉任务领域时更是如此。同样，你也不会每过几个小时就检查一下他们的工作。
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在任务执行过程中，在选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面。
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·风险：该项目或行为结果的风险有多大？
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·信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
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·能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
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如果对方接受的任务风险很高，这就意味着表现不佳会有糟糕的事情发生。如果任务交给经验不足或缺乏信用的人去做，后续检查工作会变得困难重重。检查的时间会拉长，频率会缩短，会让你不堪重负。如果是例行任务，而且交给富有经验，能力突出的人去做，后续检查就会变得轻松很多。
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检查工作进度有两种最常见的方式，分别是日程法和关键事件法。对例行任务来说，可以用日程法设置检查时间，以便观察工作进度。在通常情况下，这种检查都是在例会上进行的，你和对方都会在场。对于复杂的项目，你可以采用里程碑法或关键事件法进行跟踪检查。例如，你可以这样要求对方：“完成初步计划后马上向我报告。”或是把两种方法结合起来使用，如：“如果这个计划下周二中午之前还没完成，我们就一起讨论该如何加快进度。”
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在双方关系未加限定的情况下，跟踪检查工作可以表现出更多的创造性。例如，某女士和男性同事讨论了对方行为不端的问题，她有些担心这个问题能否得到有效解决，能否终止对方的恶劣行为。为此，她设定了一个行动检查方案，在结束讨论时对对方说：“一个月后我们在餐厅吃午餐时再见面怎么样？我建议见面时讨论的第一个问题是‘上次谈话后我对你的行为表现是否异常’以及‘从我的角度来看这种行为是否已经终止’？你觉得怎么样？”毫无疑问，这种坦诚、真挚和尊重对方的请求马上会得到对方的同意。就凭这样一句话，这位女性得到了对方一个月的行为保证，对方终止了不当的行为。
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当面对关键冲突时，如果你担心问题有可能重新出现，千万记住要和对方约定后续检查时间，它能有效地解决这种问题。
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吹毛求疵还是放任自流
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对对方的行动表现多久检查一次，这个问题取决于对方的信用记录以及任务的性质。反过来说，你的做法在别人眼中的看法如何取决于你的态度和目标。在设置后续检查环节时，你应当问自己这样一个问题：我真正想要实现的目标是什么？如果你不信任对方，你的检查方式看起来就会像审查罪犯，没有哪个人喜欢被当做罪犯对待。
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当人们感觉受到过于密切的监视时，他们会变成“忠诚士兵”的角色，你让他们做什么就做什么。他们会停止主动思考，把检查行为视为一种批评。他们会感觉到在为吹毛求疵的老板工作，没有任何机会展示积极性和创造性。简而言之，他们和上司之间的关系并不是在信任和尊重的基础上建立起来的。
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不幸的是，如果在后续检查环节中管理者走向放任自流的另一个极端，这样也会造成很多问题。在当今强调员工增权的商业背景下，放松对人们的监督是一种很普遍的现象。其实，管理者并不喜欢对下属吹毛求疵，他们了解这种感受，讨厌这种感受，不愿意对其他人也这样做。正因为如此，很多管理者选择了大撒把，很少对行为表现进行后续检查。可以说，这样做的目的是好的，但策略是错的。
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此外，其他一些因素也会导致对检查工作的过度放松。很多管理者（和父母）觉得没时间去检查下属（或子女）的行为表现，于是给对方很大的行动自由，哪怕对方一向都不值得信任。现如今，很多管理者都忙着出差、答复邮件、参加会议，根本没有意识到定期检查下属工作表现的重要性。
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可是，这种放任自流的管理方式并不等于对员工的正面激励。对方不会说：“我理解，上司太忙了，没时间检查我们的工作。”在大多数情况下，他们得出的结论是这样的：“上司根本不关心我，也不在乎我手头上的工作。”忙于工作的父母也会遇到这种问题，在孩子眼中他们的忙碌代表着冷淡，这种影响会直接伤害双方的关系以及孩子的行为结果。
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在设置如何检查以及何时检查对方行为表现的问题上，你的目的会对结果产生重要的影响。
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那么你呢？如果你觉得自己在其他人眼中也有可能是吹毛求疵或是放任自流型的管理者，你就需要做自我检视了。在分配任务时，你应当明确合适的检查方式，坦率说明检查的原因，然后真诚地询问对方是否同意你制定的检查方案。当双方都接受检查频率和检查方式之后，你就能解决这个问题，不会再被视为极端的管理者了。
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两种检查方式：管理者主导式和执行者自检式
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关于检查方式的讨论应当由谁启动呢？分配任务者是否总处于主导地位，但有时候也会让任务执行者负责检查任务实施情况呢？你应当在分配任务以及对任务感到不安或存在问题时进行检查。你已经分析了任务的风险程度，执行者的信用记录和经验水平，现在你感到有些担忧、不安，甚至是紧张。此时正是进行检查的时机，你应当主动出击。拿出你的掌上电脑或日程安排表，做出以下记录：“由于这是一项非常重要的任务，下周三上午10点能否和你当面讨论一下该怎么安排检查工作。”写下这些内容，你就要负责后续检查工作了。
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实际上，在这个问题上主动出击并不表示你对下属吹毛求疵，它只是说明你对检查工作拥有管理权。此外，它还能表明你对任务的执行方式，执行内容和执行过程中存在的问题感兴趣。如果一项任务的实施风险很高，检查工作应当安排在执行过程中进行，这样可以确保各种工作进展顺利，确保你随时可以提供帮助或指导。
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如果是例行任务，而且执行者是经验丰富表现突出的员工，你可以使用自检法，让执行者负责检查工作，采用回顾式的检查方法。他们会提出这样的建议：“咱们在下次约好的会议上谈怎么样？”或是“任务完成期限为两周，时间从今天开始。我们能否在下周二员工会议之前花15分钟对此进行讨论？”
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要想完美地实现你的目标，同时维持好和下属的关系，在检查工作中有针对性地采用这两种方法是非常有帮助的。
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注意总结
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关于行动计划的讨论颇为复杂，很多问题都是一笔带过，很容易造成遗漏环节。有鉴于此，你应当对具体行动流程进行总结。例如：
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