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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572440]
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成为麦当劳还是星巴克
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当你培养出个人的存在感标识，你必须清楚自己想要让人了解的地方。为了支持这个意向，你还必须确定最该注意哪些行为。你能够给人留下可靠的印象，这将塑造你的形象——就像一家企业品牌。如果麦当劳在每家分店分别采用独特的食材和定价，那么你对这家品牌就会产生别样的感觉。麦当劳引以为豪的就是他们提供了一种普遍性体验：相似的餐馆设计，上餐速度快，食物品质如一、价格实惠，而且让大多数顾客满意。星巴克则创造了一种截然不同却同样可靠的印象。他们在相对较短的时间内将这个伟大的品牌建立起来，就是通过满足很多偏爱咖啡馆体验的咖啡爱好者而实现的。这家公司提供了多种选择——美味咖啡、高档面食、绿色食品，并对此投入了大量的精力和成本。店铺环境可以根据地域的不同而凸显独特性，当你走进店里，你就知道能够获得什么主打美食了。
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我在第1章提到的那个客户想要以帮助者的身份被认知，所以他就把这一点作为存在感标识的核心部分：只要有机会帮助同事，而且是他能力所及的事，他一定会去做，即便这意味着他做不了别的事情。当然，我们也注意到，他的行为确实提高了他的存在感。他用自己的“红色闪光灯”创造了个人的存在感标识。
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在现今的工作环境中，你不可能让自己的所有行为完全保持一致，所以我们必须做出选择。对CEO而言，你的存在感标识可能就是公司最看重的品质，你的形象正直，公司也是如此。对身处其他职位的职场人士或（重新）进入职场不同阶段的人而言，你的存在感标识是独立于公司之外的。也许你想因为效率、创造力、合作或冒险精神而为人所知。不管怎样，要记住你的行为会增强或破坏你的存在感。
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为了更好地阐述这个过程，下面我以自己的“红色闪光灯”为例，展示我如何利用行为支持自己的存在感标识。责任感，作为我的存在感标识，是深入我内在的核心价值。它贯穿于我的人生和事业。我有拖延的习惯，几乎要到截止日期才会把所有事情弄完，而且做出的那些承诺远远超过我对自己的期待（这也是消极的，因为它会给我的时间规划带来负面影响）。当我意识到我在逃避责任或者把工作丢给别人时，我会感觉很糟糕。所以我不轻易做出承诺，一旦承诺，我就会全力以赴。
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从我的第一份工作到现在，这个优点意味着我常常要应对苛刻的客户或者反复无常的项目。在大多数时间里，我很享受这个角色，因为这就是我的强项。在我早期的职业生涯中，它甚至帮我找到了合适的工作。没人愿意和难相处的人打交道，但是把他们转变为开心的客户就是对我的奖励了。
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作为一个拥有很多员工和变数的企业家，我的职责之一就是要处理面对脾气火暴的客户时的情况。有时候，你的团队会因为一次失误或误解被训斥一番，而你就成了寻找补救措施的最佳人选。曾经有一位资深企业家告诉我，一个企业家能够解决企业面临的任何问题。这真的是绝佳的建议。出错难以避免，但你处理它们的方式会使结果产生巨大的差别。只有那些不愿意承认和接受自己过失的公司才会惹客户生气。这是我们从很多和这类公司打交道的客户身上听到的——他们经常说这样的话。重申一下，责任感是我的天性，也是我的优势。不过在沟通困难的情况下，你很难保持冷静和积极，反而容易陷入被动。有时候客户就是故意为难你。在这种情况下，我一定会格外注意，精心地维护我要表达的存在感标识。我也要对那些明显不是我们的错却阻碍我们前进的问题进行温柔地回击。表2–1列出了关于客户关系我会有意采取的行为，以此表明作为一名负责任的领导者，我想要表达的存在感标识。现在，试试这个练习，看看你能否列出自己每天或每周都要采取的行为，以此支持你的存在感标识——填完表2–1剩余的部分即可。
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表2–1 支持存在感标识的行为
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572441]
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有关行为和存在感标识的对比案例
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我有一个客户叫格雷格·斯托克，从我创立公关公司到现在，15年来我们一直走得很近。我第一次遇见格雷格的时候，他还是一家技术公司的营销副总裁——公司后来也上市了。他现在是Vovici公司的CEO，该公司主要研发企业范围内的在线反馈工具（比如调查和分析），并用于建立更好的客户员工关系。格雷格身上有很多特质都让我佩服，其中一点就是他很擅长有意识地利用自己的行为建立文化和保持专注。他总是精力充沛，如果你不认识他，你会觉得他是一个比我们拥有更多可利用的时间的人。事实上，他很懂得安排自己的时间，并利用这些时间建立自己的存在感标识和公司品牌。
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格雷格的故事非常有趣：在大学的时候，他就作为宾夕法尼亚州立大学橄榄球队仪仗队（Penn State Blue Band）的鼓乐队队长。在每场橄榄球比赛开始之前，面对109 000个高声尖叫的球迷（还有数百万的电视观众）表演一连串的空翻动作。这听起来压力足够大吧？而且按照宾夕法尼亚州立大学的传统，如果鼓乐队队长成功完成了空翻表演，主队就会赢得比赛；而如果他表演失误，主队就会输。对了，顺便提一句，鼓乐队队长要身穿一整套制服进行表演，其中还包括一顶20英寸[1]的帽子。
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这样看来，格雷格肯定是一个体操运动员吧？不。格雷格当上鼓乐队队长的时候，他还是大学一年级学生，而那也是他人生中第一次做空翻。当时他以第二名的成绩考入宾夕法尼亚州立大学，然后就这样开始了大学生活，从头到尾都没有想太多。在和天普大学比赛的9天前，格雷格接到电话，说鼓乐队队长在一次空翻时出了事故，颈部和两个手腕都受了伤，所以要让他替补。
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为了这次空翻表演，格雷格只进行了4天的培训。他浑身酸痛、筋疲力尽，对这场即将到来的比赛也非常紧张——别忘了之前的那个鼓乐队队长就摔坏了脖子。由于要赶快对服装进行修整，格雷格甚至都没能穿着制服练习。终于，比赛日到了。球迷们疯狂地尖叫着。格雷格开始跑了起来，然后圆满完成了那次空翻表演。那一整年的空翻表演他都完成了，而宾夕法尼亚州立大学也赢得了全国总冠军。在宾夕法尼亚州立大学的历史上，格雷格担任鼓乐队队长的时间最久——连任5年，而且他只有4次没能成功落地（宾夕法尼亚州立大学也输掉了那4场比赛）。他们参加了美国三大橄榄球赛事的全国总决赛——砂糖碗（Sugar Bowl）、橘子碗（Orange Bowl）和喜庆碗（Fiesta Bowl），并获得其中的两个总冠军。直到现在，格雷格的传奇式空翻动作依然能在视频网站YouTube上看到。
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这个故事向我们介绍了一些关于格雷格在目标背后专注于自身行为的能力。现在让我们回到2009年，当时格雷格出任Vovici公司的CEO。刚一上任，他就想让公司专注在如何与客户走得更近这一方面，因为客户关乎公司成功的秘诀，此外他还注重持续实现产品改进和获得市场情报。另外，作为一家为建立客户关系而提供以软件为主的产品和服务的供应商，Vovici公司还有其他目标。正如格雷格所说，“我们现在从事的工作就是帮助企业和他们的客户建立更亲密的关系。如果我们没能把路带好，那就是我们的责任。我们必须要成为他们的模范和榜样”。
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作为模范和榜样，格雷格首先以身作则。出任公司新CEO不久后的一天，他没和任何人交代，就突然出现在为客户例行举办的一个产品培训会上。他跟大家打招呼，并且就公司的问题给予解答——没有大的议程安排。事实上，他的出现就传达了一个强有力的信息，也是他在业务方面所下达的首要命令之一，那就是客户至上。他进行了一场和客户的“路演”：与Vovici公司的前100位目标客户都进行了会面。他发起了一场客户会议，后来还成立了一个客户咨询委员会。他将每个员工1/4的薪资提成与实现客户满意度的目标挂钩。完成和这些客户的业务之后，他们就再继续找新客户。
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如果你问格雷格怎么安排时间，他会告诉你，如果一个客户或潜在客户想要见他，他一定会出现，没有任何借口。事实上，在他努力打造新的企业价值的时候，第一个要建立的价值观就是“客户原则”。
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当上述原则付诸实践之后，你就可以猜到Vovici的员工如何与他们的客户建立联系，以及这对公司产生怎样的影响。自从格雷格上任以来，Vovici将自己的平均业务量扩增了一倍，并将客户保留率提高到93%。2011年7月，随着Vovici被Verint Systems公司以7 600万美元收购，整个市场也注意到这家公司的巨大潜力。
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你可以拿这个故事和布赖恩的故事进行比较。作为一家中型企业新上任的CEO，布赖恩也是一个非常聪明的成功人士。他想建立一家协作性更强的公司，但他所面临的公司文化，最好也不过被描述为“人心涣散”“严重脱节”和“猜忌怀疑”。在缺乏强大领导力的情况下，权力真空就意味着各自为营。上一任CEO以暴力管理公司，最终导致员工的不满情绪爆发。如今，员工们都各干各的，自我保护意识非常强。
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入职以后，布赖恩发现公司里人才济济，但几乎没有相互协作的情况。他召开职工大会，把所有员工都聚到一块，并宣布从那天起，协作要成为公司的一个核心价值。他知道，要在协作上做出榜样，他就得被看成愿意和自己的员工“同甘苦共患难”的人。从布赖恩站到公司员工面前的那刻起，他就要言出必行。他的意向积极而纯粹。
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然而，当面对混乱的日常工作时，事情就变得很棘手。布赖恩本来是很内向的人。之前身为工程师，他喜欢自己在脑子里就把问题解决掉。他的头脑转得很快，所以善于分析，而且几乎没有人能比得上他的智力。无论什么时候，只要有机会和同事一同解决复杂的问题，布赖恩都会下意识地自主解决，然后给出答案。他的团队很快意识到，他们不该在解决问题上浪费时间，因为不管怎样，他们的老板都会按照自己的方式解决。布赖恩的意图是好的，可他的行为无法支持他的意向。至于他那场关于协作性的激情演讲，现在看来也不过就是背景噪声罢了。
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因此，我们试着给布赖恩找到支持协作性的新行为。当问题出现时，有一种方式是迅速召开简短的会议。而布赖恩只需在会上问问题，讲明情况，并且保留全部方案，然后让他的团队通力协作制订解决方案。他要充当教练的角色，而不是一个“全能大师”。这种转变对他来说很难，而他也在不停地与自己的“默认行为”做斗争。有时候他很想大声嚷出来：“你们难道就看不出来那个显而易见的正确方案吗？”但意识是转变的第一步，布赖恩也随着时间流逝渐渐改变了认知。他逐渐发现，尽管他的员工可能从另一个方向解决问题，甚至要比他处理得慢，但到最后，团队协作的益处带来了更长远的效果，也提高了业务量。现在他很清楚自己应该采取和避免哪些行为来支持自己的意向。
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有意向的行为始于留意
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