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你认为的自己和他人眼中的自己
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你可能会问：“等一下，这本书不应该是谈论真实性的吗？为什么要那么在意别人的想法？”
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对于存在感的理解是这样的：其中一部分意味着沟通要和你的意向相一致，另一部分则是要被清楚地接收。对于后者，你不知道自己该怎么做，除非得到某种反馈——无论正式与否。找到你对别人产生的影响，这会给你带来一个有助于专注在自身存在感上的框架。
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获得反馈是很有必要的。追求它，消化它，最后把它变成自己的东西。最重要的是，要一直记得：获得强大的存在感是毫无捷径可言的。“一招鲜”不能“吃遍天”。很多时候，我们都会根据自己的经历去感受别人，结果完全成了偏见之举。有人可能推崇你在会议上的强硬的表达方式，但有人会认为你显得过于傲慢，以至让对方想起一个如独裁者一般的前同事。你被他人的主观性认知所审视。这让我想起一句富有哲理的话：当有人说了对你不友好的话，这更多代表的是他本人而不是你。当你还是少年的时候，你还看不清这一点；而随着人生阅历的增加，你就越容易理解它（即便它依然是个大麻烦）。
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任何你给出或收到的反馈都带有主观性，但它们仍然很有价值。你收集反馈的职责就是要找出不断涌现的共同主题，这会帮你了解别人对你的看法。
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了解别人的想法、通过沟通让别人在最大程度上明白你说的话以及保持真我，这三点代表着一种微妙的平衡，而拥有强大存在感的人则在这方面得心应手。本书第二部分提供了很多有效的策略将这种平衡概念化，以及实现这种平衡。
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但在那之前，如果你开始了解自己在别人眼中的大致看法，你就先帮了自己一个大忙。你的发现可能会让自己大吃一惊，或者会确认你已经了解的事情。无论如何，这肯定会很有趣。
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让你的存在感在一小时内获得检视
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从别人那里收集反馈是非常容易的。我每天都在为客户们做这件事，通常问完几个简短的问题后，我就会听到我需要知道的一切。如果问对了问题，那主题就会浮现，而且会在整段对话中不断重复。不到一个小时，我就收集到有关这个人职业发展的大量信息。
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相对来说，发起并接受这些反馈是非常难的，尤其是涉及自身之时。鉴于我之前提到的各种原因，向你信任的人询问他们对你的真实看法会让你觉得很不舒服，在你获得反馈后，你又因为自尊心作祟而接受不了。积极的话语听起来会让人很舒服，所以就放马过来吧！（即便我们在公众场合会羞于接受赞誉之词，但内心还是非常确定想要得到它。）不过消极的话语会让我们觉得似乎应该为自己辩解，我们不仅惧怕这种反馈，而且会一连几天让它持续发酵。与之相反，积极的话语却很快被抛之脑后。
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这个过程不会花费太长时间，事实上，你甚至惊讶于它进展的速度，但在精神上，你可能需要很长时间进行消化。你可能很想完全避开它，或者先答应下来，然后一直拖延时间不去行动。你可能现在就直接跳到下一章了——如果真是这样，请立即停止这种做法！
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要注意的是，这对大多数人来说并不是一个舒服的过程，但我们还是要这么做。用极短的时间获得很大的回报，这就是整本书里面最有用的练习。
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全方位评价与检视存在感
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我在给公司高管做培训时，一般会做两件事：（1）先读现有的任何对他的评价或发展计划；（2）采用我自己的反馈方法。通常来自企业方面的评价包含一种全方位的反馈模式，即同事、主管和直接下属提供匿名反馈，然后负责评估的人就会将这些反馈纳入考虑，并得出最终结论。
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如果你参与过这些获得企业支持而且通常是在线注册的全方位评价，你就该知道其中存在的问题。首先，如果人们知道同事的职业未来堪忧的话，他们几乎不会给予诚实的反馈。如果他们喜欢那些同事，他们就不会讲影响同事仕途的话；如果不喜欢，他们的反馈就会显得尖酸刻薄，还带有个人的主观情感。人们通常担心自己会遭到报复，而匿名人士总是值得怀疑的。尽管我不会说这是浪费时间——因为你总会从中学到一些东西，但对于标准的全方位评价的使用确实存在局限性。
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即便你从工作环境中获得这种全方位的反馈评价，但仅靠这种评价，对于检视你的存在感还是不够的——在我培训客户的过程中就是如此，而且它也无法代表你的全部存在感。我之所以认真研究这些评价材料，是因为它们会帮我构想出正确而又有前瞻性的问题。它们还会让我了解到我的客户们到目前为止从别人那里听到了什么，以及他们对此做了什么（如果有的话）。最重要的是，如果存在感已经成了问题，但还没有被公开提及，那我通常都会从反馈的某些内容中发现——它会以委婉或概括的形式表现。与难懂而可定义的功能性技巧不同，存在感方面的问题可以划分到几大类中。下面是我在评价上面看到的一些常见表达，它们都暗示了存在感方面的问题：
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如果你的评价是这样，那你可能就有存在感方面的问题：
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• 缺少强大的沟通技巧
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• 无法获得尊重
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• 对别人没有激励作用
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• 需要更有经验
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• 不能很好地主持会议
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• 不是当领导的材料
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• 难以掌控全局
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