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存在感：如何改变自己，影响他人 第7章 同理心：存在感的强化剂
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想象一下，你正在上班，跑着去赶电梯。门打开后，你看到公司的一个高层领导在里面。你会做出下面两种反应中的一种：
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真倒霉！我怎么不晚几秒钟再按电梯按钮啊！这将是一段痛苦的电梯之旅，周围充斥着沉默，偶尔会有几句尴尬的聊天。
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或者：
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太棒了！我居然遇到了公司的领导，还能从他那里听到接下来公司的进展情况。
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我们大多数人都有过类似的经历。是什么原因造成了“尴尬”和“欢呼”这两种情况的差别呢？你可能认为答案是公司领导的基本社交技巧——那些技巧几乎有助于任何一个人在一个4英尺[1]长、6英尺宽的箱子里和领导享受一段“电梯之旅”，但社交技巧并不会让一个人看到公司的领导就激动万分。我会说这是因为这个领导者的情商，更具体地说，是这个领导者与员工的关联度和产生同理心的程度，才使得这两种反应的差别如此之大。
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当然，还有另一个要考虑的问题：如果你是那个领导者，跟你一同乘电梯又是什么感觉呢？
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这个电梯的例子说明人们可以感觉到他们与领导者之间的距离。有些领导者对我们而言就是“别人”，但有些领导者就可以表达他们和我们之间的共同点。这并不是与直接下属交朋友，或者成为那个在宴会上大家都想见到的人。很多领导者并不希望成为大家在下班后还会与之社交的那种老板（当然有些会这么做，而且这也无可厚非）。重点并不在于交朋友，而在于为双方架起一座桥梁，让对方感到舒服，会和你讲真话，并感觉到和你产生了某种联系。那么另一种情况呢？不舒服会导致毫无关联可言，最终导致对方产生不满情绪，总之，不怎么好。
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同理心：情商中的“杀手级软件”
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情商的定义出自这一领域的两位顶尖学者约翰·梅耶和彼得·萨洛维之手，即“观察自己和他人的情感并加以区分，再利用这一讯息引导人的想法和行动的能力”。在我们对存在感的讨论中，领导者只需通过更好地理解身边的人就可以对情商的培养大有帮助。正如之前提到的，同理心就是一款“杀手级软件”。
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在建立真实联系的过程中，信任和同理心缺一不可。如果我们不觉得有人理解我们，我们就不可能建立一种紧密的联系。在美国的企业文化中，“有同理心的领导者”这一想法已经成为经理们都渴望的一种文化原型。这个理论得到了广泛的认可和接受，对成功的领导者来说，包含同理心在内的情商要比智商重要。几乎在每家公司里面，你都能听到这样的话：“某某人情商不够”或者“我们这里没有情商出众的领导者”。对此，我们要感谢曾在哈佛大学进修的心理学家、前《纽约时报》科学记者丹尼尔·戈尔曼。他在1996年获得巨大成功的书——《情商》，以及后面的多部畅销著作都表明，通过深入研究我们发现，同理心与商业成功是呈正相关的。[2]
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尽管戈尔曼让情商这一概念家喻户晓，但有一个名气并不大的心理学家鲁文·巴昂博士早在10年前就已经通过大量的科学研究证实了这一概念。自20世纪80年代开始，鲁文·巴昂博士就着手研究人的情商。最终，他开发了一款基于数据的有效评估工具，称为“巴昂情商问卷”。这个情商问卷测试已经在全球近40个国家的数以万计的领导者身上施用过，用以研究人的性格特征，包括同理心和人际交往技能，还有诸如适应性、抗压能力和自我意识等其他因素。作为获得授权实践这一评估工具的教练，我相信研究结果会非常惊人，因为这里所考量的品质都是非常重要的。谁不想情商高一些？现在几乎都能达成共识的一点在于，同理心和建立联系对于领导力来说是非常重要的。
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大多数人都同意，同理心对于领导者而言是一个可贵的品质，但却不知道该如何表达它。
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这些是具有开创性的领导力概念，但我不会拿本书给你灌输“情商和社会洞察力对存在感很重要”这个观点。我猜想，你选择这本书（更别说读到了这个程度），就意味着你已经是这个阵营中的一员了。我更希望利用这一章节来讨论真实生活中发生的情况，即关于我们知道什么、我们该做什么和我们实际上做了什么，或者我们感觉到了什么以及我们表达了什么。
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同理心通常会直接掉进这种“知行差距”之中。这一章就是在谈论如何利用真实而富有同理心的自我，通过提高自身存在感和增强联系的方式在职场上将它展示给别人。当你把它分解之后，它可能要比你认为的简单，但是，它依然让我们大多数人很挣扎，尤其是领导者。这和许多其他事物一样，都在于执行力上。
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是什么阻碍了同理心的表达
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领导者不愿意表达同理心是因为他们担心自己会陷入其中或被利用。
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一方面，在职场上，同理心的定位显然很滑稽——拥有同理心当然是很重要的啊！除非你生来就不善交际，否则你对周围的人自然而然就会产生同理心。而且这也很有道理：如果我们表现出同理心，那我们在人性层面上就更容易产生关联。另一方面，在领导力层面上，无论是在公司或团队里面，还是作为某个跨职能项目的一部分，表达同理心都是非常困难的事。理解对方和自己被利用之间的界限一下子变得模糊了。我们会被“该在情感上保持多远的距离”这一问题所困扰，即我们应该投入多少个人情感而不至于陷入其中。所以有些时候保持冷静会更容易一些。
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最近，我对一群企业家讲述在指导CEO时我学到的教训，其中提到的一个观点就是，和员工交谈时要保持尊重，这就要求CEO能够管理好自己的情绪反应。在激流涌动的市场上，镇静很可能就是新兴公司所缺乏的品质。员工要感觉到他们是有尊严的，这样他们才能敢于冒险和积极表现。我给这些企业家举了一个例子：不要因为员工把事情搞砸，就在会议上严厉批评他们，而要在私下处理他们的工作绩效问题。这并不是什么开创性的建议，只是给你提个醒。在我大概讲到这个观点2/3的内容的时候，突然有一名观众大声说，他完全不同意。根据他运营过三家公司的经历，他认为当着同事的面指出某个员工表现不佳的事实是必要的，毕竟制度就是制度，而且这也会对别人起到一种警示性的作用。事实上，他称自己总是采用这种公开批评的策略，即把它当成一种激励员工的方式。随后我试图将自己的观点表达出来，并以他的员工看事情的可能方式进行了阐释，但通过他的肢体语言，我能断定他并没有听进去。他认为自己的方式就是对的。那就只能是这样了。
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你的第一反应可能是：“真是个浑蛋！”坦率地说，我也这么想过（而且想了很久），但还有比这更重要的事。认识到这个问题的两面性之后，我能够看到其内在的联系。一方面，我成为一名领导者，现在每天都在和其他领导者进行亲密的交流。我知道对于很多领导者来说，最让人头疼的内部问题就在于如何更好地理解和管理自己的团队。在领导力指导方面，这是一个经久不衰的话题。
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另一方面，我也会定期和员工进行交流（通过全方位开展），内容围绕其上级领导的领导方式。从他们身上我了解到，如果他们没有体会到同理心，那他们对领导者的印象就很糟糕。他们把一只脚踏出门外，也是为了等待最后的离开。他们要为自己着想，因为自己不该受到这种待遇。
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员工会给予富有同理心的领导者更多认知上的自由。
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但我也听到了相反的声音：如果员工感觉到他们的领导者以诚相待，那他们就会在很大程度上原谅这些高管。如果领导者产生了同理心，但员工却没感知到，那么是什么成为其中的阻碍呢？
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时间。就目前来看，时间是最大的症结所在。很多领导者愿意更好地理解他们的团队或者让自己得到更多的关联，但他们没时间。寻求帮助又太耗时间，所以它只会排在日常工作清单的最后一个。
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