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活跃：易被忽略的愿景家要素
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愿景家的前三个要素都是很容易想到的。大多数领导者都知道他们必须要相信并分享一个鼓舞人心的愿景。我们几乎总要为此积聚能量。它具有创造性和积极性，却又极为短暂。
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富有远见的领导者知道，除非愿景是积极而有活力的，否则将毫无意义。
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富有远见的领导者还知道，如果这种愿景具有某种意义的话，那一定是积极活跃的，并且会渗入我们日常生活的细枝末节。有时候你必须对它进行解释，直到你说得脸色发青！它需要你对过程完全投入。毫无疑问，这就是愿景开始变得不太有趣，更加辛苦的地方。
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通常我会看到愿景家的这个要素并未被完全开发或直接被忽视。当我们对领导者进行指导时，我能看出他们对此不感兴趣，或者他们会应付我一句：“是的是的，我们在做了。”我们都愿意相信，如果我们清楚自己的愿景并偶尔提及它，那么每个人都会记住它。这看起来可能是一种沮丧而挣扎的重复性举动，但愿景必须要不断进行巩固——不只是说说而已，还要付诸行动。首先快速检验一下整个团队对愿景的认知情况，然后让你的员工把他们所理解的愿景写下来，再对每个人的答案进行比较。你很可能会惊讶于自己的发现。
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如果你想成为愿景家，那就制订计划让自己的愿景保持活力。让它成为你的个人标签，并把它用在每个对话和演讲中。在每一次公司会议上——甚至是每周会议——你都应该巩固自己的愿景，并向所有人展示你在如何实现它。举例讲述公司的某个里程碑时刻，或者指出某个特殊的团队成员所做的努力，总之要和你的愿景或策略关联在一起。你的所有团队成员都应该知道他们的努力会对这个愿景产生怎样的作用。和员工的每次对话都是巩固愿景的一次机会。面向整个公司展示愿景，并且在网上公布这一愿景，以便让客户和合作伙伴也都有所了解。Zappos就是采用了这个做法，即将他们的愿景以及员工讲述这个愿景如何对他们产生影响的相关视频发布到网站上，并且把相关概念延伸至公司的人事招聘、人员雇用和管理当中。这样，所有的新员工在接受培训的过程中就会将公司的核心价值深植于心（为了淘汰那些不相信公司理念的人，Zappos甚至会在培训结束时支付每个无法与公司理念一致以及想离开的员工一笔2 000美元的遣散费）。公司庆典与员工奖励都是建立在这些核心价值上面。谢家华甚至还为此写了本书。在Zappos，这些核心价值就是公司文化当中富有活力和生命力的一部分。
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至于那个之前被我们当作研究对象的领导者戴夫，他不是个热络外向的沟通者，所以保持自己的愿景积极活跃就意味着要制订一个个人计划和策略，将他的愿景融入日常工作之中。当他意识到成为一名愿景家并不是工作的附属品而是重要组成部分时，这里面的机会比他想象的还要多。
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令你昂首阔步的存在感
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在每天埋头工作的世界中，愿景家就是那些昂首阔步的人，而他们周围的人也是如此。愿景家有义务一直“向前看”，也就是展望未来。他们克服混乱，从不同角度辨识模式从而获得认知。他们把复杂变简单，而且其传递的信息也能够让别人听懂和记得。他们的职场存在感会让人想到他们在工作上的进步和乐观。
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愿景不一定要宏大或者有创新性，它只须具有相关性和意义，并且要一直作为首要考虑因素。
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愿景领导力的案例分析：尼基·利昂达基斯
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对我来说，在愿景领导力上的一个记忆犹新的案例就是尼基·利昂达基斯。她之前任金普顿酒店餐饮公司的首席运营官。公司业务以豪华精品连锁酒店为主，范围遍布全美以及整个加拿大地区，甚至包括摩纳哥酒店（Hotel Monaco）的地产业务。2009年，公司被《财富》杂志评为“最适宜工作的公司”，并因其在员工发展和社会责任等方面所做的承诺获得广泛赞誉。如果你住过金普顿公司的酒店，你就会了解到他们因独特的后现代风格、轻松有趣的气氛以及高级的客户服务而著称，只在大厅里坐坐，你就会觉得他们的服务时尚而现代。
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2009年2月，由于为Entrepreneur.com网站撰写专栏，我对尼基进行了采访，将其作为“领导者如何在经济萧条的情况下启发他人”这个系列内容的一部分。当时的服务产业犹如大海里的一叶孤舟，在市场上日渐式微，所以我觉得一家豪华酒店能在这样艰难的市场环境中发展起来一定有它的理由。我询问尼基如何让公司的41个产业共计6 500名员工在不确定的形势下保持专注和乐观。在采访中我发现，尼基对自己的愿景以及愿景家的身份非常清楚。
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“我把自己看作一个给员工带来希望的人。”尼基解释道，“我的风格基于诚实和同情心。员工需要知道他们能从领导者身上期待什么，而且你要相信自己，这样才能告诉他们发生了什么。”
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在采访中，尼基阐述了她让愿景保持活力的方法。这是她对自己所做的坚实承诺，体现了愿景对领导力的重要性。每年她都会走遍全美，到每一家酒店和餐厅与员工交谈。按照她的说法，这种方法“就像在画金门大桥”。工作一旦完成，就意味着它又开始了。她利用这段时间巩固企业文化与核心价值观，并从员工那里了解到他们对金普顿的直观看法。
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在2007年金融危机造成的经济衰退期间，很多领导者都想静观其变，于是一直保持观望的态度。尼基却别出心裁：“我安排了一场由所有经理参加的电话会议，并且直接跟他们挑明了这个问题。然后我试着让公司的副总裁们模仿和重复采用这种方法。”
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“我们承诺要坚持举行重要会议，因为在会议上大家可以各抒己见，这样还可以激励和启发员工。（在这些会议中）我们尽量减少绕圈子说话的情况，但我们也没完全制止这些话语。”她解释道，“我会跟总经理们说明要发生的情况，以及如何处理他们无法控制的事。我鼓励他们用这次机会创造他们作为领导者的经典时刻。”
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我经常听到领导者对于愿景的忧虑，他们不知道该如何应对极端情况。他们担心这会建立一种固定模式。这种担忧会在企业重组和变革时期变本加厉。针对这种情况，尼基说道：“说实话，事物总有它的确定性。我承认有不确定性的存在，但你也得承认，无论什么事情发生，一定都有它的确定性。我们不会丢掉自己的诚信，或者损害自己的文化，抑或改变我们自己。”
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对尼基而言，让员工了解情况是很重要的，她会基于从自己的立场出发所看到的格局分享她的看法。她用具体的方式向员工说明金普顿如何区别于行业内的其他公司。此外，她还用故事和员工分享金普顿的历史，尤其是公司经历过的最艰难的一年——不是2009年，而是2001年。当时公司面临着令人束手无策的经济萧条和创始人去世的双重打击。尼基提醒员工：“我们在更为艰难的时期都得以存活和发展，所以我们一定能再次完成这一壮举。”
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对愿景的一部分阐述是通过优先要素完成的——比如什么该去什么该留。尼基要确保利用可履行承诺的行动来支撑自己的愿景。在公司需要降低成本时，每位身处前线的员工都被要求集思广益，提供帮助。为了使更多的人达成一致，所做的改变要更易接受才行。于是她举办了一场竞赛，目的在于强调客户服务对公司的价值。最后员工会因创造了“最佳金普顿时刻”而获得奖励——这将由客户决定。她不断重复“自身第一、家庭第二、工作第三”这一理念，这样员工就不会被压力击垮——甚至在经济极为萧条的时期成立了一个“自我保护小组”。
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此外，为了支持金普顿在包括环境管理在内的社会责任感方面的政策，当其他公司缩减开支的时候，公司决定维持其在资金上的承诺。
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尼基为领导者提供了这样的建议：“无论你有多大的压力，私底下解决。保持一种积极的心态，这样它就会体现在你的沟通和肢体语言上。如果你一直陷入负面情绪并且恐惧不断的话，尽力调整自己的心态，并专注于你所能控制的事情。”
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每进行一步，尼基都对外讲述她的想法，并把公司执行的行动关联到它的价值观上。当谈论自己的需求时，她一直都在不停地交流，并且从不假设员工会像领导者那样了解情况。她坚持不懈、尽心尽责，同时也真诚待人、乐在其中。由于拥有像尼基这样的领导者，金普顿公司获得成功也就不足为奇了：2010年，它开设了第50家酒店，并在Market Metrix（一家专注于为酒店提升顾客满意度的市场调研公司）的顾客满意度排行榜上位列第一。
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愿景绝不是空想
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