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图说金融史 [:1703488567]
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图说金融史 假如市场冷落了客户
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/看到那个正在爬上阳台的年轻人了吗？他就是现代高盛之父西德尼·温伯格（1891~1969）。来自贫困犹太家庭的他，为高盛带来了“客户文化”的灵魂。此画见于2008年《纽约客》
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我以前的同事比尔，穿了一件米白的休闲装跑去海南参加亚洲博鳌论坛。他提了一个问题，很精彩，遂在微信上和自己的照片一起四处传播：
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大数据时代如何以人为本，即以用户为本？现在是以服务提供商为本。这不奇怪，与通信业、金融业初期都一样。竞争将改变垄断局面。
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这个问题听起来一点也不新鲜，在金融业更是老生常谈。然而，就是行业的佼佼者如高盛、摩根，也没有对“以客户为本”交出令人满意的答案。比尔现在又拿它去诘问大数据，似乎知道它早晚要患上关节痛，好心提醒，不管传统的膏药灵还是不灵。
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/温伯格相信精英与公司都有社会公共服务的责任
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“以客户为本”成为金融文化符号，归功于高盛公司的一纸发明。20世纪70年代初，高级合伙人约翰·怀特黑德——他是温伯格一对一带出来的弟子——感念于公司扩张迅猛，新人涌入，必须用一种更有效的办法传承前人的无形资产，就在一张纸上写下了自己所珍视的14条核心价值观。“客户利益永远至上”，是开门见山的第一句。在怀特黑德的笔下，“声誉”“正直”“诚信”等等道德词语，和“资本”“利润”“规模”这些典型的经济词语罗列在一起，凝练成高盛的精神传家宝。从此进得门来的年轻人，都要懂得，尽管自己是金融的高大上，但天外有天，人上有人，客户是他们的衣食父母，只有尽心尽责服务，成功才会随之而来。1999年高盛首次公开上市，为它礼赞的一本书，标题就是“成功的文化——高盛”。
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不但是高盛，几十年间，“客户利益永远至上”俨然是美国各家银行遵行的金科玉律。
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记得1994年冬日的一天傍晚，我带一位投行大佬去见一家中国公司老板。这位大佬是来自纽约摩根士丹利的董事总经理，一路上不断教导我们：要用一流的水准做一流的投行就必须要有一流的客户。当汽车拐进一条没有路灯的坑洼小路，颠颠簸簸摸索前进时，他显得不耐烦起来，嘟囔着：“这里怎么可能有摩根士丹利的客户？”最后，我们终于让他和客户坐在了一起，听着他像老师口试学生似地问个没完。但是随着交流的深入，他在车上弥漫的那股子傲气，突然一下子就消失了。他开始全神贯注，风度翩翩，语气平易近人。回来的路上，尽管车子还是颠颠簸簸，这位大佬却面露笑意，他说：这是一位一流的客户，你们一定记住，公司期待你们的不是赢得业务，而是客户。
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这是我接受的“客户文化”第一课，简单而深刻。找到你的一流客户，不管道路有多么颠簸。把自己的傲气和不满留在窗外，带给客户的永远只有水一样柔润的专业与服务。
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然而，不过20年，这种文化就在我们的面前被扭曲得面目全非。2008年，当华尔街上第四（贝尔斯登）第五位（雷曼）大行倒下的时候，公众把批评集中在它们的经营战略上。这些贪婪的银行家从追求“风险调整的回报”跳到“风险不顾的回报”，结果掉进了无法脱身的泥淖，客户和股东同样被无情洗劫。
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2011年，笔锋尖刻的批评家威廉姆·科恩用一本书把高盛公司也放在了审问台上，矛头直指它的公司文化。这位作者有机会和许多高盛的知情人交谈，包括首席执行官布兰克芬和他的前任、财政部长汉克·保尔森。然而这些荣幸接待并没有打动他给高盛留些面子。他认为这家推进了银行“客户文化”的伟大公司，一条腿跌倒在自己树立的业务原则面前，日益变成了“冷血的自我服务”典型。
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/2013年好莱坞电影《华尔街之狼》[4]描绘金融精英抓住了市场机会，机敏精明，赚了大钱，但实际上是一帮无耻的流氓，背叛了自己的客户，忘掉了正直、诚信和责任
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“它的主要收入已从银行转为交易，”科恩写道，“然而对这些交易从何缘起，怎么结构的，如何交易的，公司故意闪烁其词，欲盖弥彰，特别是对利润来自何处，讳莫如深。”
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科恩的批评可能有以偏概全之嫌。但是不少述及华尔街大行的书籍，都尖锐地提出这个问题：为什么大银行会产生自我服务倾向，不惜伤害客户的利益？
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所有的道德问题都应该有个起点。把“冷血”灌输进金融肌体的是“贪婪”的人性吗？是公司管理的疏漏，是监管的天网还不够恢恢，抑或是投资人的轻信？金钱的泡沫和大众的狂欢一次次告诉我们，这些因素一个也不会少，它们的总体就是一个市场的“亚当·斯密问题”。市场的变化与竞争是公司进步的起点，但是，核心价值观的偏离也会从那里悄悄启程。
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20世纪80年代是美国金融业发生根本变革的时代。我们总认为只有中国股市是个“政策市”，其实彼时美国的市场，也是政策划一根火柴，就烧得呼呼作响。例如，里根政府1982年修订了《反垄断法》对企业并购的限制，并购项目随之如雨后春笋，节节攀高。同年证监会推出股票发行“415条例”，允许公司一次登记多次发行，揭开了投行专业性神秘面纱的一角，争夺客户的阵地战一直打到证券承销的前沿。高居榜首的摩根士丹利，1982年得到AT&T一单10亿美元的生意，其主承销地位不得不与其他四家银行共享。被传统借贷业务挤压、赢利能力枯竭的商业银行，此时也想钻政策缝隙，挤入证券销售，而它们的网络与资本优势令投行心惊。更糟糕的是，像通用电气这样的企业，也建立了投资与咨询部门，华尔街突然变成了一个无设防的竞技场。在这里，各方“蒸腾的热气模糊了潜在的脆弱，恍惚中已经看出传统业务不可逆转的下滑，传统银行家很快会成为昨日英雄”。
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面对变化与挑战，高盛的策略是激进地冲入和开启一切可能的赢利领域，先后收购或建立了商品交易、外汇交易、固收交易、套利交易、自营交易、大宗交易、收购兼并等等部门。有些业务，在怀特黑德时代，曾立有不可跨越的界碑，如发起恶意收购、资产管理和自营交易。怀特黑德认为恶意收购行为会分化被收购公司的管理层，不高兴的人可能离去，留下的人也会受到刺激，对客户的未来不负责任。他只为客户提供反恶意收购防御性咨询，为此不惜丢掉巨额收费的机会。
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/美国电影《华尔街》摄于1987年，把恶意收购、内幕交易、操纵市场等丑闻烩于一炉。当时几位名角拒绝了导演奥利弗·斯通的出演邀请，因为这样的题材还是第一次被搬上银屏