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从“丑小鸭”到“白天鹅”
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零售银行的华丽转身
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信息技术赋予了零售银行业务更多生机、活力和灵气。在下一个发展阶段，零售银行业务将实现从“丑小鸭”到“白天鹅”的逆袭，由边缘化的配角成长为长袖善舞的主角。这是商业银行未来发展的另一趋势。
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零售业务的概念来自于商业领域，指直接面对最终消费者的业务类型，也可映射到商业银行领域，指代针对个人客户的银行业务，比如银行卡、个人消费信贷、投资理财、教育金融等。实际上，业内对零售银行业务的范畴界定有多重标准。我个人理解的零售银行业务至少应该包括以下几个特征：第一，客户对象以个人客户为主；第二，交易发起分散化；第三，交易规模相对较小。也正是基于这三个特征，零售银行业务的费用成本要比批发银行高，而客户的流动性却比批发银行强，当然，其风险相对也比较低。
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零售银行业务在西方起步较早。大约在第二次世界大战之后，商业银行为了应对同业竞争的不断加剧逐步发展起零售银行业务来。今天，零售银行业务已经成为国外商业银行获取利润的关键渠道。它不但为银行家带来丰厚利润，更以其相对较低的风险成为西方银行家抵御衰退周期的重要武器。聚焦经营零售业务的零售银行在西方并不少见。比如美国的富通银行（FORTIS BANK）从一个小小的社区银行起步，靠发展零售业务不断壮大，由于盈利能力和抗风险能力突出，在经历了2008年美国金融风暴的洗礼之后，一举跻身成为美国第四大银行。
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然而，零售银行业务在国内却还处于初长成阶段，位于银行业务体系中相对边缘化的地带，原属于不折不扣的“丑小鸭”。造成这一现象的原因来自几个方面。
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首先，起步不久的国内零售银行业务需要完成大量的基础设施建设，如系统建设、网点开设等，原始性投入巨大，且见效缓慢。同时，国内商业银行在零售业务上又非常依赖“跑马圈地”的竞争模式，2005年开始的信用卡发卡大战就是一个鲜活的例子。在产品高度同质化的情况下，银行通过开立大量网点，支付高额营销费用等获取零售客户，这种方式无疑成本高昂，并且未必能带来有价值贡献的客户。这些都造成了中国零售银行业利润率整体偏低。
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其次，中国30年的高速发展为商业银行的对公批发业务提供了重大红利。由于社会资金需求持续旺盛，依靠存贷款利差的批发银行业务发展难度相对较低，收益见效快且稳定，因而在过去的银行体系中占据了主要地位，较多的资源都向批发银行业务倾斜。从银行的经营过程来看，批发银行业务是商业银行业务的始祖，也是银行家利润的初始来源，它为银行其他业务的发展提供了非常重要的基石和保障。出于经营业绩的考虑，国内银行机构早期普遍重视批发银行业务。
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但是如今这一局面正在发生变化。首先，单纯依赖批发业务的发展模式将难以为继。金融管制将进一步放松，金融改革力度将进一步加大。未来的金融市场将更为开放和自由，表现为利率自由化（监管机构放宽对利率的实际管制，商业银行可以自由设定利率水平）、全球化（金融企业在全球范围内设立机构，开拓业务）和资金脱媒化（直接金融市场更加发达，作为商业银行主要客户的大中企业脱离银行，转向首次公共募股、债券等直接金融市场筹措资金）。这些因素将导致金融领域的竞争全面加剧，商业银行单纯依靠大企业、大客户、大项目来保持发展和增长将难以为继。于是，小企业和零售银行业务成为商业银行可持续发展的突破口。
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事实上，西方的商业银行早在20世纪80年代就普遍因为上述原因出现过短暂的经营困难，发展零售银行业务成为转型的核心发力点。经过调整，西方商业银行成功依托零售业务降低了批发银行业务竞争压力，摆脱了经营困境。事实证明，零售业务对于稳定银行经营起着非常重要的作用。
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再次，零售业务巨大的增长空间将成为商业银行新的利润来源。零售业务涉及最终客户的生活、消费、投资等领域，与保险、基金、证券等其他金融领域有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔，需求巨大，这也意味着将为商业银行不断带来利润。尤其是当人类社会大步踏进移动互联网时代后，新兴技术为零售银行业务叠加附加值创造了重要条件。未来，商业银行依托手机、互联网、平板电脑、自助服务终端等设备向最终客户推送产品和服务将成为常态，并在此基础上延伸出更多的附加值。
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麦肯锡预计，中国零售银行业总收入将在未来10年大幅增长，成为世界第二大零售银行市场。麦肯锡指出，由高净值和富裕客户群引领，财富管理产品、非按揭消费金融产品和小微企业贷款三大引擎推动，中国零售银行业将迎来又一个辉煌的10年。预计到2020年，行业总收入将达到1.5万亿元，接近2011年的两倍，仅次于美国的零售银行市场。零售银行强大的发展势头，让人们更有理由相信，银行业的可持续经营有赖于在零售银行业务的布局及未来赢利。
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毫无疑问，昔日的“丑小鸭”正在成为明天托着商业银行扶摇直上的“白天鹅”。
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制胜之道
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零售业务突破的制胜之道在哪？银行家们提出了许多思路。有倡议监管框架为业务发展松绑的，有主张建立更为科学的组织结构设计的，也有提出需要更为灵活、自主的定价模式的。然而我想强调的是，如果从战略的高度出发，有两点非常重要。一是主动拥抱技术进步，贴近互联网和移动互联网浪潮；二是抓好账户建设，将零售账户打造为承载所有金融业务的平台。
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关于账户的内容，我们会在后续章节里做专门的阐述。这里重点说零售业务和技术融合演进的部分。我们要看到，以互联网和移动互联网技术、能源技术（可替代和可再生能源）和3D（三维）打印技术为表征的第三次工业革命已经到来。这次革命对人类的生产组织将产生深远影响，数字化、智能化、移动化将成为人类生产组织的主导模式。金融是由经济决定的，人类社会生产模式的深刻变化决定了这种基于移动信息技术和通信网络的新型模式将逐步成为金融服务实体经济的主导方向，而金融业拥有的天然网络属性和零售业务本身的自由性决定了网上银行、手机银行这些“虚拟银行”将成为零售银行业务的沃土。
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首先，“虚拟银行”大大迎合了金融客户的需求。中国客户的服务要求日趋提高。关于这一点我们在前面的章节中已经做过阐述。客户对于随时随地享受金融服务的诉求明显，抵制等待和排队，乐衷于自我服务。麦肯锡的报告显示，“ATM机的使用率从2007年的53%提高至2011年的84%，电话银行从4%提高至12%，网上银行从3%提高至18%，移动银行从1%提高至3%。银行业务从传统支行网点向新兴渠道的转移是跨各级城市和各年龄段的普遍现象。因此，建立多渠道、多客户接触点的业务模式对中国零售银行在下一轮竞争中获胜至关重要。”
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其次，经营成本通过“虚拟银行”大大降低。根据专业人员的测算，通过银行营业网点进行交易的单笔业务成本为3.06元，而ATM机的单笔交易成本为0.83元，网上银行的单笔交易成本仅为0.49元。技术的高度集成让组织管理成本也大为下降。网银的综合成本优势为线下金融服务所望尘莫及。同时，实体网点的排队压力得以有效缓解。由于我国人口众多，当前的银行网点规模依然难以满足所有金融客户的需求，大多数网点非常拥挤，难以实现对客户分类服务。自助渠道起到了非常重要的引导功能，让普通客户“逃离网点”。这使得银行可以把稀缺的网点资源和人工资源用在重要客户身上，为其提供更加优质的个性化服务。
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拿工商银行来说，每天平均办理银行业务4 000万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6 000多个网点办理的业务量，它改变了商业银行的业务结构和成本结构。
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再次，网上银行和移动银行是个天然的创新和销售平台。没有任何渠道可以如此全面又精准地向所有客户推送银行的产品和服务。网上银行大有成为集金融产品与其他行业产品的综合交易平台，甚至成为最大的互联网企业的势头。
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最后，由于极大降低了社会成本，政府也有推动网上银行建设的动力。仅从绿色经济角度出发，国内城镇人口网银客户比例为27.6%，网银使用替代率为58.2%，据此推算国内网银客户规模近2亿人。假设这些人之前每月需要去银行两次，平均每次10公里路程计算，累计全年可减少碳排放800余万吨，相当于种植了6.5亿棵树。
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正是意识到了这些，布局移动互联网时代的零售银行业务，才成为商业银行间一场无声的战役。这里，我想特别说说招商银行借助信息科技发展零售业务，一举跻身国内最佳银行行列的故事。
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案例：招商银行
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我在招商银行工作了近9年时间，亲身经历它与电子化、网络化结缘，实现跳跃式发展的历程。
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在1987年成立时，招商银行还只是地处蛇口的一个小银行，其前身不过是一个年利润刚过百万的小型财务公司。我是1993年初加盟招商银行的。当时换届后的新一届招商银行经营班子锐意进取，确定了“走出蛇口、走向深圳、扩张全国”的宏大愿景。由于各种机缘巧合，借助于当时地处改革开放前沿的体制机制优势，招商银行率先从包括广东发展银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行等在内的区域性银行阵营中脱颖而出。短短几年时间，就在上海、北京、广州、武汉、沈阳、成都等地设立了分行，业务规模成倍增长，在银行体系中迅速崛起，在业内一时成为佳话。
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