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供应链金融 本书的结构与内容安排
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本书立足于上述对供应链金融的理解，将从供应链管理的视角出发，探索不同参与者开展供应链金融业务的管理规律和特点。不同于以往供应链金融的相关文献，本书对供应链金融的研究将突出如下的特点：第一，以供应链管理和运营作为切入点探索其中的金融运行。我们始终坚持的观点是供应链金融如果脱离了供应链运行和管理，就不能称之为供应链金融。供应链金融一定依托于产业供应链而运行，其宗旨在于通过金融活动强化供应链，通过供应链活动再推进金融活动。第二，供应链金融的组织者和推动者可以是供应链上的任何组织和企业，而不仅仅是商业银行。如今已有的供应链金融的研究著作大多站在商业银行的角度进行探索，忽略了其他产业企业或金融机构在其中发挥的作用。事实上供应链金融的推动主体除了商业银行外，更重要的是供应链的建构者和管理者，就如同经常谈到的“未来的时代不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，谁拥有供应链的优势，谁就拥有竞争上的优势”。因此，探索不同供应链主体在推进和管理供应链金融方面的方法与规律是本书试图研究的焦点。第三，深刻反映新经济，特别是互联网对供应链金融的影响。2013年，互联网金融在中国兴起，并成为了一个颇受瞩目的现象和话题，尽管本书不专门研究探索互联网金融，但是我们将互联网与供应链金融紧密结合，探索其中的现象和规律。事实上我们认为如今互联网公司从事金融活动或融资业务其本身就是供应链金融的一种表现，其实质仍然依托于电子商务所产生的交易和大数据，没有这种供应链实际运作，其金融业务就会丧失生存的基础，而在这个过程中，互联网只是一种媒介和手段。第四，将从供应链风险管理的视角分析探索供应链金融风险的管控。供应链金融在为供应链参与各方带来巨大收益的同时，也会伴随着巨大的风险，这种风险不同于以往的金融风险，而是一定与供应链风险密切相关。因此，本书试图从供应链风险的视角来分析供应链金融管理面临的挑战与问题。
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本书后续的部分将分为九章（见图1—9）。第2章和第3章中我们将重新审视供应链管理和供应链金融活动，解析供应链管理与金融活动之间的联系和互动效应，特别是供应链金融与如今出现的套利套汇金融之间的本质差异。第4章将介绍供应链金融的基本交易单元和形态，这包括基于应收账款的融资行为、基于库存的融资行为，以及基于预付款的融资行为。此外，我们还将探索一种独特的交易单元和形态，即基于供应链关系的融资行为。第5章到第9章将分别从供应链的不同参与者的角度探索供应链金融活动和管理，试图解析不同类型组织和企业从事供应链金融的目的、运行规律和方法。第5章主要站在生产企业的视角分析其供应链金融活动；第6章从贸易企业的视角分析其运行规律；第7章从物流服务企业的角度探索第三方的供应链金融运作；第8章从商业银行视角分析供应链金融活动；第9章将专门探索互联网企业如何推进供应链金融。最后第10章将重点介绍和分析供应链风险，以及从该视角出发探索的供应链金融风险管理。
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图1—9本书内容结构
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供应链金融 第2章 供应链管理再解读——基于商业模式的视角
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引言
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近些年来，作为企业在全球化、网络化时代获得竞争优势的重要手段，供应链金融（supply chain finance）、物流金融（logistics finance）、贸易金融（transaction finance）这类与组织间资金流往来相关的概念得到了理论界和实业界的高度关注。之所以如此，是因为在现代经济逐渐向全球化竞争发展的背景下，企业为了最大程度地发挥自身的优势，打造良好的交易和供应链环境，并且取得特定的绩效，管理的重心逐渐从以往强调优化企业自身的金融资源以及现金流转向强调系统资金流的有效运转和高效率上，最终形成柔性化的组织网络形态，使得资金流能够促进网络供应链的发展，同时又能增进供应链中企业的经济绩效。正因为如此，构筑从供应商开始的所有相关企业有效连接的金融体系成为企业供应链竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系关键客户或者战略供应商，并实现共同发展，需要用金融活动构筑主要供应商、生产商、流通业者、金融机构和顾客等经济主体之间的长期合作伙伴关系。
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然而，随着这一概念的推广和普及，特别是针对实践的广泛呼吁和发展，在供应链金融领域出现了泛供应链金融的状态，亦即把所有与商业活动相关联的金融类业务都称为供应链金融，诸如将套利套汇活动，甚至违法的低报逃税等行为也称为供应链金融。显然，这是一种完全错误的理解。因此，为了深入理解供应链金融，本章将首先剖析供应链金融的前提和基础——供应链管理，尽管此前的研究和文献中已经大量介绍了供应链管理的规律和方法，但是本章将运用战略管理中商业模式的视角对供应链管理予以再解读。
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供应链金融 现代供应链管理基本含义
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作为产业链中各种组织协调活动的基础，以将产品或服务用最优的性价比、有效率和高效益地向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。供应链管理所涉及的范围和机能很广，它包括产品开发、采购、物流、信息系统、销售等等各种活动和机能。由于从供应商处取得的原材料或服务对本企业满足顾客的能力有很大的影响，所以，采购战略在供应链管理中十分重要。此外，企业要在供需对应性营销体制下，既有效地满足顾客随时变化的需求，又能迅速提升企业的竞争实力，取得良好的经济效益，就不能将企业管理的视野仅仅停留在生产卓越的产品上，同时还需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的价格、恰当的质量和恰当的数量提供给恰当顾客的能力，亦即7R原则。要实现这种能力，仅仅关注一个企业内部的管理是不够的，它需要从整体流程的高度（即从原材料供应商到向消费者配送或担当售后服务的企业为止）来进行管理，这种观念就是供应链或供应链管理的概念，这正如克里斯托弗（Christopher）所谈到的“在时基竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争”。
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“供应链管理”一词是从20世纪80年代中期在一些物流文献中开始使用的。当时，它着眼的是在库产品削减，以及供给者与需求者之间的供需调整，特别是对于如零售业、食品行业等库存较多的产业，通过上游企业和下游企业的整合，集中管理整个流通渠道的物质流，这样可以取得强大的竞争优势。此后，供应链管理的观念逐渐向IT、汽车、机械、航空等各种产业延伸。对供应链管理的含义，理论界和实践界有各种不同的理解，有的认为供应链管理与物流管理的内涵是相同的，有的认为供应链管理是物流管理的延伸，有的认为供应链管理是一种企业事业的综合等等。事实上，供应链管理概念上的歧义是与物流管理概念上的多义密切相关的。在现代物流管理的理解上，也有广义（即跨越组织间的界限，寻求综合的物流控制和管理）以及狭义（即企业内部的库存、运输管理）的区分。显然，广义的物流管理与供应链管理的含义是基本一致的。但是，目前通行的看法是供应链管理并不仅仅是物流管理，它较后者所包含的机能更多，例如库珀、兰伯特、派格（Cooper，Lambert，Pagh，1997）认为供应链是物流管理范畴的扩展，它除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的调整活动，正是在这个意义上，才称之为供应链管理。比如在新产品开发过程中，营销、研发、生产、物流以及财务等等各不同的供应流程都需要统一起来。此外，为了提供市场的对应能力，还需要与外部的企业寻求合作。亦即将由供应链构成的多数企业间业务流程的整合被看作供应链管理。与他们的观点相类似，汉德菲尔德（Handfield）和尼克尔斯（Nichols）将供应链定义为从确保原材料到最终服务消费者整个过程中所发生的与物质和信息流相关的所有活动，而供应链管理则是为获得持续的竞争优势，在供应链关系（supply chain relationship）基础上，各种活动的整合。物流管理与供应链管理之间的异同还可以从美国供应链专业协会的定义中看出，该协会指出物流管理“是供应链过程的一部分，它是对商品、服务以及相关信息在发生地到消费地之间有效率和效益的正向和逆向移动，以及与存储有关的计划、执行和控制的过程，其目的是满足客户需求”，具体视其管理内容而定，包括“内部与外部运输、运载工具管理、仓储、物质处理、订单处理、物流网络设计、库存管理、供应需求规划以及对第三方物流的管理。也包括采购、生产规划、包装和装配以及客户服务”。与之相对应，供应链管理“包括规划和管理供应采购、生产和所有物流活动。尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商、第三方提供商、客户。从本质上讲，供应链管理是对企业内外供应和需求的全面整合”。其管理内容包括“将各种商业职能和流程整合成为协同、高绩效的商业模式。它包括所有物流活动、生产运营，以及营销、销售、产品设计、金融、信息技术之间的协调”。从美国供应链专业协会对两个概念的内涵外延的界定中可以看出，供应链管理的内涵与外延要大大超过物流管理，在物流管理中不涉及与生产经营和营销相关的管理活动，以及与资金流相关的金融活动，但是在供应链管理中这却是重要的管理内容。由上述这些定义可以得出，现代供应链的构成是为高效实现客户的价值诉求，由位于上游的供给阶段和下游流通渠道中所有企业，以及所有与之发生关联的其他机构和组织所组成的网络体系，它们相互之间基于信息系统沟通、协调与合作，实现商流、物流、信息流和资金流的高度融合，降低供应链系统总成本，创造出多赢的综合效益。供应链的活动，包括信息系统管理、采购供应、生产管理、订货管理、在库管理、顾客服务，资金配置与管理以及废弃物处理等等。
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从现代供应链管理的角度看，它的范围可以分为组织内部、供应阶段和面向顾客的流通阶段三个方面。组织内部的管理是指对从供应商购进的原材料和零部件进行加工等各种各样机能的组织与控制；供应管理则关注如何能使供应商将恰当的商品、在恰当的时间、恰当的地点传递给恰当的用户，并且能够建立起稳定持续的供应关系。这其中采购管理所应承担的管理职责是：（1）选择恰当的供应商；（2）供应商能力的鉴定或培育；（3）设计恰当的契约机制；（4）构筑与供应商的良好关系，包括良好的资金往来关系。此外，面向顾客的流通阶段的管理，则主要是以配送分销管理为中心，一方面有效地管理商品的流动；另一方面，通过与流通企业或下游客户良好关系的建立，能动地推动经营活动做到充分应对市场环境的变化。显然，我们可以看到，无论什么类型的企业，都是作为供应链的一部分而存在的。此前，企业关心的是自己的直接顾客或内部事务，而对构成供应链的其他企业则不十分注意。但是，以三大发展为契机，迫使企业不得不关注整个供应链的管理，这三个发展契机是：第一，互联网和现代信息技术的发展，使得信息管理和大数据成为及时、准确经营管理的坚实基础；第二，由于全球竞争的激化，对产品或服务的成本、质量、配送、技术，以及周转时间等要素的要求越来越高，其中包括大量顾客定制化经营和时基能力等；第三，新型组织间关系形态的出现，即所谓的战略伙伴关系。这三点在供应链管理中分别对应着三种功能要素，即信息系统、在库管理和供应链关系结构。如图2—1所示，这三者是供应链管理的有机整体，它们构成了整合型供应链。
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图2—1整合供应链模型
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供应链金融 商业模式与供应链管理
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商业模式的探索
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商业模式这个概念产生于20世纪初，那时互联网也刚刚起步，最早是企业管理者被要求对企业的运作加以模型化，从而便于企业潜在的利益相关者理解。就像最初的很多互联网的流行语一样，商业模式的概念也被广泛使用，近年来商业模式成为理论界和实践人士共同关注的热门话题（2010年，Long Range Planning杂志有一期特刊专门讨论商业模式）。研究者们从定义、分类、模型的评价等各方面对商业模式进行了探索（Timmers，1998; Amit，Zott，2001，2010; Osterwalder，Pigneur，2002; Osterwalder，2004）。