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供应链金融 [:1703677540]
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供应链金融 贸易与流通领域变革与物流独特性业务
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近几年来，随着供应链管理的不断发展，产销联盟已经成为了企业实现柔性化经营，有效应对市场的重要手段，在这一发展背景下，作为传统中间环节的流通业面临着日益恶劣的经营环境和生存威胁，特别是在企业普遍提出敏捷响应或快速反应的经营环境下，很多行业或企业直接提出了“去中介化”的说法，以至于出现了“未来的时代是中间商死亡时代”的论断。究其原委，一是随着生产企业延迟化生产的推广，传统的流通企业由于只是利用自身集货、分销的地位获取买卖差价，不拥有流通加工、信息处理、分销网络规划等多种生产支持性的功能，这不仅无法满足生产企业柔性化经营的要求，反而增加了生产企业的分销成本。在生产企业降低管理成本压力日益增强的今天，由于现代生产管理方法的普及以及技术的发展，降低生产成本的空间越来越小，而另一个方面，由于竞争日益加剧以及消费者的需求日趋多样化和高层次化，让市场或消费者承担管理成本更是不可能实现。正是因为如此，传统的流通商在今天柔性化经营环境下，面临着生存或被挤出市场的威胁。这也就是冯国经、冯国纶《在平的世界中竞争》一书中提到“软三元”时所指出的那样：“批发商、货运和物流的成本蚕食‘软三元’，其中有些费用与物流相关，比如企业经营税、关税以及物料处置费，因此改善这些流程能使公司从‘软三元’中获取更多的利润”。因此，可以看到目前一些具有一定规模的供应商如海尔集团，开始自行建立渠道，减少对流通商的依赖。这种“去中介化”的状态削弱了传统贸易流通商的议价能力。
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传统流通企业的生存威胁随着供应链管理环境下产销联盟的兴起和发展而日益加剧，其原因是流通商所介入的多环节流通体制产生的问题不仅大大增加了流通费用和相应的成本，更是放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。产生这种状况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。假定一个四阶段供应链由零售商、批发商、分销商和生产商组成。通常情况下，零售商根据自己对市场需求的预测（考虑了市场风险后）向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量。批发商接到零售商订单再向分销商订货，为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求，如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据，它必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存。显然波动已经被放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到生产商或供应商处波动幅度就越来越大，显然，如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，牛鞭效应就能得到有效控制。因而，传统的流通业面临着严峻的生存考验，把自身目标定位在商品分销和获取买卖差价的流通商很难在未来的竞争中生存，要想在这种恶劣的环境下取得发展，必须实现对生产商和下游客户的经营支持，帮助他们提高经营业绩，并且有效地控制整个供应链的运作成本。
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与生产商的不断发展威胁了流通商生存相并行，零售业态近几年的发展也对流通企业的立足带来了巨大的压力。这主要反映在零售连锁和多渠道经营方面，特别是网络销售出现了长足的发展。这些新形势的出现，一方面威胁了传统意义上流通企业的生存，另一方面却又为流通企业的再生提供了广阔的空间。首先，随着零售连锁化的推进，立足于中小专业零售店的不同业种的流通企业面临着越来越大的经营危机，为了改变这种困境，寻求未来的生存和发展机会，流通企业只有不断革新，适应时代的变化，才能实现上述目标。具体讲，流通企业只有充分应对零售连锁化的发展趋势，做到进货的全方位化，有效率地开展物流，并实现信息的集中，才能找到新时期流通业的生存空间。其次，在多渠道经营的背景下，能否实现效率化的供应链管理成为零售在发展过程中面临的紧急而又重要的课题。诸如根据麦肯锡的调查研究，传统的多渠道零售商与亚马逊这样的线上零售企业相比，在销售成本、物流运作、库存优化、订单履行等各个方面均有较大的差距，从而导致整个供应链运营成本大大高于亚马逊（见图6—1）。要解决这个问题，一种办法是排除中间的流通商，自己建立物流体制。但是，事实上完全自己建立完整、封闭的物流体系的例子在零售业中较少，因为这样不仅投资费用巨大，加大了商品经营的成本，而且建设周期过长，削弱了零售经营的灵活性和及时性。所以，大多数的零售企业都是积极利用流通地位岌岌可危的流通商，由它们来帮助构筑现代化的物流体制。这对于零售商来讲，不仅能降低投资费用，而且也能有效地利用流通商的经验，在最短的时间内发挥效益。对于流通商而言，则要重新通过学习改变传统的经营思路和惯例，充分对应零售业的发展来进行业务流程再造。流通企业的业务流程再造主要表现在从原来专业流通物流向零售支持型流通物流转化。存在两种具体形式，一是尽可能地向综合流通服务商转化，通过商品进货的广泛化和多样化，以及供应链运营整合和增值服务，帮助零售商降低经营成本，甚至进一步拓展市场空间；二是向更加专业化的物流服务商转型，实行多个专业流通商向某一特定流通商发货，由这个特定流通商实行综合物流管理，再针对零售店铺实行分拣组合配送，并且能渗透服务到零售的各个终端，从而一方面实现商品供应的集约化物流，另一方面也能因应零售终端的要求，将服务网络下沉到一般企业难以覆盖的市场区域，为零售企业的多渠道战略打下坚实的网络基础，在削减综合物流成本的同时，实现经济效益的拓展。
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从以上的论述中，我们可以看出，当今随着生产、流通体制的变革，特别是生产企业结构的变化以及零售业在整个流通产业链中地位和权力的改变，使得流通企业面临着新的挑战和发展机遇。挑战主要表现在原有的贸易流通业务开始逐步萎缩，传统的流通企业在当今日益发展的市场中逐渐失去了生存的空间。而另一方面，随着生产和零售业的发展，对符合多品种经营的综合流通物流机能的需求却日益增大，而生产零售企业在激烈的竞争中，为强化核心竞争能力，重点发展投资自己擅长的业务，是不可能自己从事这一活动的，只能将这些管理活动外包出去，这无疑为流通商提供了新的发展机遇。
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具体讲，流通企业究竟需要具备什么样的能力，才能使生产商和零售商愿意外将相关业务外包，并且流通企业能在为客户企业服务的过程中，找到自身长远发展的空间和能力。总结现有的研究和实践，可以看到现代意义上的流通企业，应当具备如下三种能力：
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第一，供应链运营能力。这种能力反映的是流通企业面向市场在分销物流运作中所表现出来的能力和绩效，包括产品可得性或库存控制能力（既通过流通企业的采购、备货以及库存管理，既能有效地控制成本，又能较好地应对客户企业的产品诉求，实现较高的产品满足率）、管理订单周期时间能力（即流通企业凭借着自身的信息系统快速处理和履行客户订单）、分销系统的柔性和网络运营能力（即流通企业具有健全的服务网络和物流中心，能灵活处理各种产品的流通作业）、客户应变能力（及时迅捷地应对客户的变化，调整自己的战略）和信息处理能力（La Londe，Cooper，1998; Mentzner et al.，1989；Bowersox，Closs，2002），此外，竞争性价格也是决定分销绩效和流通企业竞争力的关键因素，例如特蕾西（Tracey）和谭（Tan）认为竞争性的价格对分销绩效有较大的影响（Tracey，Tan，2001）。因此，流通企业能高效率高质量地完成客户服务是供应链运营能力的直接表现。
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第二，关系维系和拓展能力。这种能力主要指流通企业与供应商或下游客户之间的关系建立和发展能力，这种体系的建立能稳定流通供应链的结构，并最终实现良好的分销绩效，而且这种绩效是超越于单个企业之外的关系性租金。这种关系能力首先表现为专用性资产投资，只有企业愿意做出关系性特定资产的投资，才有可能从供应链中提高经营绩效（Klein，Crawford and Alchian,1978）。此外，信任也是关系能力体系中重要的衡量维度（Morgan，Hunt，1994; Jeffries，Reed，2000），戴尔（Dyer）的研究表明除了专用性资产和信任是关系的重要变量外，还有两个变量也是长期合作关系和经营绩效实现的因素，即关系连续性和信息分享（Dyer,Ouchi，1993; Dyer et al.，1998）。在企业的经营中，影响关系性能力的另外一个关键性因素是产品的组合和结构，这是因为有效的企业经营产品结构会增强客户的满意度，进而实现良好的财务绩效（Tracey，Tan，2001）。
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第三，交易流程建构能力。这种能力反映了供应链交易流程的顺畅度和市场拓展程度。 基于供应商产品质量、可靠性的供应管理，对分销服务乃致企业的绩效都具有较大影响性（Tracey,Tan，2001；Anderson，Katz，1998；Mclvor et al.，2000）。供需的匹配和整合（Sales & Operations Planning，S&OP）是另一个需要关注的能力要素，S&OP也是一种流程因素，通过这一流程因素，企业的销售、营销、财务、运营各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标（Smith，2004）。资金管理和供应链融资在最近开始得到关注，乌西（Uzzi）的研究反映企业与金融机构的紧密合作，能增强企业的财务能力和资源，提升其对交易伙伴关系的管理能力，并且由于企业及时的资金结算能避免滞后结算所带来的惩罚成本，从而提高企业经营活动的绩效（Uzzi，Gillespie，2002）。除了上述因素外，一些学者也提出成本因素是物流活动中的主要绩效指标（Chopra，Meindl，2001），这一因素与其他因素相结合共同决定了分销企业的运作绩效。
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基于以上认识，流通业未来的发展趋势在于成为综合物流和服务提供商，而要做到这点就必须要制定出独特的业务战略，即物流独特性业务（logistically distinct businesses，LDBs）。物流独特性业务的概念，是1993年由富勒（Fuller）、奥康纳（O’Connor）和罗林森（Rawlinson）提出的，它强调为某类产品或某项业务设计和开发特定的供应链。一个物流独特性业务是指对某类特定的商品和业务实施相应的供应链战略和服务。它根据对客户需求模式、供应商运营能力，以及产品包装、交易、仓储能力和补货前置等要素的分析，将商品分割成LDBs。对每个LDB同时进行供应和需求特征分析，其中供应商能力影响供给而客户购买行为则影响需求。LDBs分析通常会产生几个优化供应链绩效的战略目标：提高预测准确度，更快更准确地持续补货，保持更好的库存状况、灵活的渠道能力和强大的信息链接。
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第一，提高预测精确度。传统上，供应商和下游客户分别利用多种模型和数据变量预测商品需求。如今上下游不仅可以共享销售时点（POS）数据，而且可以共同制定和使用预测数据。协同预测和补货（CFAR）是价值链合作者促进整个供应链的需求信息交换的方式。它的目标是使供应链的供应与需求同步，减少总的供应链存货，提高资产利用率和减少非价值增值活动。贸易领域有三种协同：简单协同（simple）、规划协同（formulated）和模式协同（modeled）。简单协同是上下游企业和贸易商之间每天通过信息系统传送数据，需求量通常根据未来订单、仓库流动活动或销售预测确定。少数贸易商进行复杂的规划协同，即组织为供应商提供需求变量或“规划”，指导供应商进行补货。模式协同是指两个企业之间共享运营模式，使每个贸易合伙人都能实时地了解对方的生产能力、经营状况、现有存货和承诺订单。
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第二，更快、更准确的物流服务。这包括更少量、更频繁的订单、电子交易、更短的供应商前置时间。由于可以将购买决策推迟到获得更多需求数据以后，因此，能够缩短供应链时间，提高预测精度。这些同时还可以实现客户的另外一个目标，即减少主要资产的投资和存货。
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第三，更好的库存状况。贸易商不断致力于保持降低存货水平和增加销售需求之间的平衡。消除缓冲存货这一目标给供应链施加的压力首先来自下游客户，其次是供应商。先进的经营者利用店面布置、planogram（对店铺和货架上的产品数量和分类的精确说明）和陈列与设备来密切监控商品的销售速度，以降低缺货和存货过多的程度。与此同时，供应商也通过与贸易商合作来提高为下游及时补货的运送频率，准确满足客户需求，减少上游企业过量生产或库存的压力。
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第四，提高渠道的灵活性。LDB分析通常能使企业了解系统支持的渠道类型和数量。帮助上下游企业掌握可以运用的渠道资源和数量，同时充分利用现有的系统结构来满足相关业务的分销和市场开拓。一方面极大地提高了渠道分销的效率，降低客户企业盲目投资渠道产生的费用成本；另一方面，又充分拓展了渠道的市场空间，使得经济效益得到最大程度实现。
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第五，强大的信息链接。懂得如何结合先进的信息网络建立灵活的、以LDB为导向的供应链结构的贸易商将能够在世界市场上扩展实力。如果商品的实体移动因等待正确的信息而延迟，实现现代化的商流是困难的。在前置时间被压缩和销售周期缩短的前提下，获取和共享准确的信息将成为一个关键的竞争武器。过去，贸易商能够通过创新的商品销售战略避免在信息技术上的实际投资（相对于其他行业）。未来，成功的销售必须同时做到这两点。通过投资于先进的系统和通讯网络，拥有竞争性商品的贸易商将设置新的进入壁垒并加快贸易流通的全球化经营进程。
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供应链金融 贸易流通领域供应链金融类型化
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基于上述对物流独特性业务战略的理解，应产业链客户需求和行为的变化，以及贸易流通商所应具备的能力，贸易流通的变革可以从“四度”方向来理解：
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（1）广度——全球化的网络运营。如今产业链的组织方式正在逐渐从区域向全球化生产经营转变。一方面离岸生产使得任何一个企业都有可能利用全球的优势资源，从而大大降低成本，并且集中资源和能力聚焦于自身的核心竞争力，创造价值。诸如麦肯锡的研究报告指出，在印度每投资1美元，美国企业将节约58美分，在新创造的1.46美元的价值中，美国通过成本节约和增加向印度出口获利1.13美元（包括出口美国生产的设备、软件、服务等）。印度则通过利润、工资、附加税等获取剩余的33美分（Farrell，2005）。另一方面在互联网和新技术的推动下，任何企业都能融入到国际分工的行列中，将生产出来的产品销售全球，或者消费来自其他国家生产的产品。也正是因为如此，2003年，纳格尼（Nagurney）等提出一个超网络模型（见图6—2a），包括制造商、零售商和需求市场，在全球市场背景下，整合了社会网络和电子商务。后来，瓦科宾格和纳格尼（Wakolbinger，Nagurney，2004）进一步拓展了超网络模型结构框架的全球维度（见图6—2b）。超网络模型由社会网络和全球供应链网络组成，前者位于网络底层，后者位于网络高层。用网络线表示电子商务的可能性，用虚线连接，用点和线来描述两个网络整合成的超网络，全球供应链网络和社会网络通过功能形式和流通建立联系。然而，尽管存在着全球化的超网络系统，在实际的生产和经营中却存在着大量的障碍和冲突，一是第三方信息和沟通渠道缺乏，某些试图寻找离岸外包接包对象的公司往往由于缺少丰富、及时的客户信息而放弃外包。而希望接受离岸外包业务或服务的企业，尤其是中小型企业，在品牌宣传和信用档案方面还有所欠缺。这些供需矛盾极大地影响和限制了企业全球化业务的快速发展。二是全球生产和贸易双方所处国家和地区的管理制度和企业文化仍然存在各种差异，这种差异会影响全球化经营合作过程中的产品制造和服务提供。特别是由于种种原因，在中小企业中存在着对国际规则的熟悉和适应能力不足，国际业务处理能力尚需提高等问题，直接影响了全球化业务合作的深度和广度。三是在全球化经营的过程中，由于一些政策壁垒的影响，使得生产经营流程呈现出较高复杂性。如同冯国经所言：“全球贸易配额制度与安全条款要求意味着，有时产品要通过迂回的方式穿越国界……例如，尽管整个服装全部在中国南方珠海加工，从经济意义上而言，这样成本最优，但现行的法规使得服装加工经历了从珠海到澳门，然后再返回珠海的过程。纺织物先在珠海漂染、裁剪，再运输到澳门进行主要的‘加工’（例如，将袖子缝制到衣服的主体部分上），使得澳门成为该件服装合格的原产地。然后再将其运回珠海完成整个服装的制作、刺绣、洗涤、熨烫、定价和包装，最后再运回澳门进行清关。这是一条漫长而又曲折的道路。”因此，在这种状况下，流通商如果能利用其完善的全球网络，以及对国际市场和生产组织丰富的经验和知识，帮助弥合全球化经营的买卖双方或者供需双方之间的差异，实现有效的信息沟通和信用管理，降低国际生产外包或贸易过程中的交易成本，这样的流通商不仅能够寻求到生存发展的空间，更能成为全球供应链中必不可少的一环。
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（2）深度——基于信息化的协同商务。协同商务（collaborative commerce，CCommerce）的概念是1999年由Gartner Group公司提出，是指将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，主要是通过对整个商业周期中的信息进行共享，实现和满足不断增长的客户的需求，同时也体现企业本身的能力。通过对各个合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提高获利能力。IBM在其协同商务红皮书中将协同商务内容分为四个方面，包括信息与知识共享（information and knowledge sharing）、业务整合（business intergration）、建立合作社区（community building）和商务交易（business transaction）。“协同”有三层含义：一是企业内部信息和资源的协同，即各部门之间的业务协同，不同业务指标和目标之间的协同，以及各种资源约束的协同。二是企业内外信息资源的协同，即整个供应链的协同，其关注点在于企业供应链及跨企业供应链间各种业务的协同与互动，通过改变业务经营模式和方法来达到对资源的充分利用。三是价值网协同，即构成价值网节点的各成员单位，如将产业链上下游企业、政府部门、行业协会和其他中介服务机构等相关利益体组合在一起，协同为顾客创造价值，其本质是社会资源最优化（盛革，2008）。显然，协同商务对整个供应链体系和其中参与者的竞争力和绩效都产生了重大影响。然而协同商务的真正实现并不容易，也会面临诸多的障碍，这包括如何协调不同环节、不同利益诉求的企业和组织，产生一致的目标和行为；如何将分散而非集成的数据进行整合；如何促成企业之间的信任，同时降低潜在的依赖风险等等（顾桂兰，2009；凌卓华、魏永斌，2004），这些都是需要解决的问题。在这种状况下，流通商要积极地发挥协同商务促进者的角色，协调不同组织之间的信息和资源（见图6—3）。一方面通过自身在贸易和采购方面的经验和知识协调供应端的管理，同时利用在渠道和市场上的知识和智慧有效地管理需求端的资源和活动；另一方面帮助客户整合内部资源（诸如协助人员配置、财务优化和文件单据管理）以及外部资源（诸如政府关系、行业协会的协调、中介组织的协调，特别是金融机构的组织协调），严格意义上讲这种流通商已经完成蜕变，成为协同商务实施的平台。
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图6—3协同商务模型