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供应链金融 贸易流通领域供应链金融类型化
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基于上述对物流独特性业务战略的理解，应产业链客户需求和行为的变化，以及贸易流通商所应具备的能力，贸易流通的变革可以从“四度”方向来理解：
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（1）广度——全球化的网络运营。如今产业链的组织方式正在逐渐从区域向全球化生产经营转变。一方面离岸生产使得任何一个企业都有可能利用全球的优势资源，从而大大降低成本，并且集中资源和能力聚焦于自身的核心竞争力，创造价值。诸如麦肯锡的研究报告指出，在印度每投资1美元，美国企业将节约58美分，在新创造的1.46美元的价值中，美国通过成本节约和增加向印度出口获利1.13美元（包括出口美国生产的设备、软件、服务等）。印度则通过利润、工资、附加税等获取剩余的33美分（Farrell，2005）。另一方面在互联网和新技术的推动下，任何企业都能融入到国际分工的行列中，将生产出来的产品销售全球，或者消费来自其他国家生产的产品。也正是因为如此，2003年，纳格尼（Nagurney）等提出一个超网络模型（见图6—2a），包括制造商、零售商和需求市场，在全球市场背景下，整合了社会网络和电子商务。后来，瓦科宾格和纳格尼（Wakolbinger，Nagurney，2004）进一步拓展了超网络模型结构框架的全球维度（见图6—2b）。超网络模型由社会网络和全球供应链网络组成，前者位于网络底层，后者位于网络高层。用网络线表示电子商务的可能性，用虚线连接，用点和线来描述两个网络整合成的超网络，全球供应链网络和社会网络通过功能形式和流通建立联系。然而，尽管存在着全球化的超网络系统，在实际的生产和经营中却存在着大量的障碍和冲突，一是第三方信息和沟通渠道缺乏，某些试图寻找离岸外包接包对象的公司往往由于缺少丰富、及时的客户信息而放弃外包。而希望接受离岸外包业务或服务的企业，尤其是中小型企业，在品牌宣传和信用档案方面还有所欠缺。这些供需矛盾极大地影响和限制了企业全球化业务的快速发展。二是全球生产和贸易双方所处国家和地区的管理制度和企业文化仍然存在各种差异，这种差异会影响全球化经营合作过程中的产品制造和服务提供。特别是由于种种原因，在中小企业中存在着对国际规则的熟悉和适应能力不足，国际业务处理能力尚需提高等问题，直接影响了全球化业务合作的深度和广度。三是在全球化经营的过程中，由于一些政策壁垒的影响，使得生产经营流程呈现出较高复杂性。如同冯国经所言：“全球贸易配额制度与安全条款要求意味着，有时产品要通过迂回的方式穿越国界……例如，尽管整个服装全部在中国南方珠海加工，从经济意义上而言，这样成本最优，但现行的法规使得服装加工经历了从珠海到澳门，然后再返回珠海的过程。纺织物先在珠海漂染、裁剪，再运输到澳门进行主要的‘加工’（例如，将袖子缝制到衣服的主体部分上），使得澳门成为该件服装合格的原产地。然后再将其运回珠海完成整个服装的制作、刺绣、洗涤、熨烫、定价和包装，最后再运回澳门进行清关。这是一条漫长而又曲折的道路。”因此，在这种状况下，流通商如果能利用其完善的全球网络，以及对国际市场和生产组织丰富的经验和知识，帮助弥合全球化经营的买卖双方或者供需双方之间的差异，实现有效的信息沟通和信用管理，降低国际生产外包或贸易过程中的交易成本，这样的流通商不仅能够寻求到生存发展的空间，更能成为全球供应链中必不可少的一环。
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（2）深度——基于信息化的协同商务。协同商务（collaborative commerce，CCommerce）的概念是1999年由Gartner Group公司提出，是指将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，主要是通过对整个商业周期中的信息进行共享，实现和满足不断增长的客户的需求，同时也体现企业本身的能力。通过对各个合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提高获利能力。IBM在其协同商务红皮书中将协同商务内容分为四个方面，包括信息与知识共享（information and knowledge sharing）、业务整合（business intergration）、建立合作社区（community building）和商务交易（business transaction）。“协同”有三层含义：一是企业内部信息和资源的协同，即各部门之间的业务协同，不同业务指标和目标之间的协同，以及各种资源约束的协同。二是企业内外信息资源的协同，即整个供应链的协同，其关注点在于企业供应链及跨企业供应链间各种业务的协同与互动，通过改变业务经营模式和方法来达到对资源的充分利用。三是价值网协同，即构成价值网节点的各成员单位，如将产业链上下游企业、政府部门、行业协会和其他中介服务机构等相关利益体组合在一起，协同为顾客创造价值，其本质是社会资源最优化（盛革，2008）。显然，协同商务对整个供应链体系和其中参与者的竞争力和绩效都产生了重大影响。然而协同商务的真正实现并不容易，也会面临诸多的障碍，这包括如何协调不同环节、不同利益诉求的企业和组织，产生一致的目标和行为；如何将分散而非集成的数据进行整合；如何促成企业之间的信任，同时降低潜在的依赖风险等等（顾桂兰，2009；凌卓华、魏永斌，2004），这些都是需要解决的问题。在这种状况下，流通商要积极地发挥协同商务促进者的角色，协调不同组织之间的信息和资源（见图6—3）。一方面通过自身在贸易和采购方面的经验和知识协调供应端的管理，同时利用在渠道和市场上的知识和智慧有效地管理需求端的资源和活动；另一方面帮助客户整合内部资源（诸如协助人员配置、财务优化和文件单据管理）以及外部资源（诸如政府关系、行业协会的协调、中介组织的协调，特别是金融机构的组织协调），严格意义上讲这种流通商已经完成蜕变，成为协同商务实施的平台。
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图6—3协同商务模型
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（3）长度——实现产业深度分销。产业供应链发展还有一个很重要的方面就是深度分销。深度分销是市场营销中的概念，日本学者矢野新一（1995）提出区域滚动销售（area roller sales，ARS）的概念，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值，以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。其本质是以4Ps理论（产品、价格、渠道、促销）为基础，高效运用4Cs（顾客、成本、便利、沟通）和4Rs（关联、反应、关系、回报）理论，通过高效快捷的物流、周到全面的服务、严密的市场管理等，实现与客户的深度沟通，建立起广泛、稳固的紧密型关系，实现品牌忠诚度的最大化和市场控制力、竞争力的最大化。从运作模式的角度出发，就是在指定的区域内由企业/分销商或者分销商聘用专门的销售人员，开拓、管理指定区域内的各类终端客户，以达到增加网点和市场覆盖率、提高陈列质量、增加在终端市场库存量单位、改进对终端客户的服务、提高分销商的销量为目的的销售运作模式，这种模式可以减少渠道环节，减少产品的流通时间，进而使得企业交易成本降低（潮道馨，2011）。深度分销实质上就是一个发现终端、发掘终端、维护终端、管理终端并最终掌握终端的过程，这个过程是不断滚动和循环的（见图6—4），在这一过程中贸易和流通商实际上可以在市场的精耕细作中发挥很大的作用：一是帮助确定市场区域，深度分销的关键在于如何确立市场区域，划定市场区域的原则是必须兼顾配送服务半径和基本利润；二是帮助确定客户，使得产品和服务能有效地到达目标市场；三是帮助确定相应的产品和品牌，这一决策需要根据不同市场的竞争态势、市场状况及企业的经营策略、产品策略，确定各市场不同通路的主导产品及策略，确保在策略上的适配性；四是帮助确定通路差价，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，这是深度分销的核心；五是帮助根据不同的市场、不同的产业业务确定相应的组织结构和经营方式，特别是对物流体系的建立和运营、网络路线的建立、有效的沟通以及销售环节的把控等。只有做到了上述方面，贸易流通商才能真正与生产企业高度结合，帮助上游企业有效地拓展市场，特别是目前中国一些二、三，甚至四线区域市场，需求呈现旺盛的状态，但是由于区域广大，地区差异明显，必须通过选择样板市场，选择优势渠道，以点带面，推进发展，以先进的分销管理系统、规范化的营销队伍实施成功模式的“滚动复制”，整合分销区域网络，最终占领整个区域性市场。
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图6—4深度分销模式
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（4）幅度——综合性的产业服务。服务供应链的组织与管理不仅存在于生产性企业，同时也是贸易流通企业的重要发展方向。服务供应链构成是以服务为节点，以工作量为缓冲，以间接服务供应商、直接服务供应商、整合服务集成商和最终客户为主体的综合集成管理，为客户传递的不仅是一种产品，而且更提供了一种集成化的服务能力组合，即当客户向服务集成商提出需求后，能及时地响应，并迅速提供系统化的整合服务，并且在必要的时候，分解客户服务需求，向其他直接或间接服务提供商外包其中的服务性活动。多级不同的服务提供商或产品供应商彼此合作，构成供应关系，而同时服务集成商承担多点、多级服务要素的整合管理（宋华、于亢亢，2008）。在这一过程中，服务集成商管理的主要要素包括服务或经营能力管理、客户需求管理、客户关系管理、各类供应商关系管理、服务传递管理以及现金流和融资管理（见图6—5）。能力管理要实现对产品和服务的设计、技术能力管理和服务质量控制，这是服务集成商实现竞争差异化的要素之一。而要实现对客户需求的快速反应，还依赖于需求管理中对客户多变的需求进行预测和计划。关系管理包括了客户关系管理和供应商关系管理两方面。客户关系管理需要对客户需求全面地开发和理解，同时集中资源和能力来满足这些需求，包括客户细分和客户关系的监管。作为服务供应链运作的推动力，还应该包括快速的响应和应变能力以确保客户的需求得到及时和全面的满足。当然，客户价值的实现还需要整个链条上参与方的合作和协同，需要供应商关系管理来辅助，包括了从供应商的选择、评价、协约到管理的多项管理活动。在服务供应链中，对供应商的选择和评价要基于工作内容和范围的界定，还要包含清晰的服务水平协议（SLAs），以此减少服务传递过程中的不确定性。除此之外，为了实现整条服务供应链的共同发展和进步，服务集成商必须具备有效协调各节点间的竞合关系的复合型能力，同时协调内部能力与外部资源，使各参与方都能够在整个供应链获益的基础上实现自身的发展，及时有效地传递集成化服务。除此之外，为了提高服务供应链中现金流量周期的效率，还需要采用合理的途径和方法管理供应链中的资金流，为缺乏资金的企业进行有效融资，确保各参与方在协同运作的过程中，保持良好的财务绩效。所有这些产业服务活动都应当是贸易和流通企业发展的方向，或者说需要将自己转变成服务集成商，这是因为一方面贸易流通企业本身就是服务型企业，具有丰富的服务经验和能力，特别是在实现服务的一致性、可靠性、保证性和有形性方面。将这种能力加以改造，与产业供应链相结合，就能推动贸易流通企业的长足发展。另一方面贸易流通企业只有更好地渗透到客户的产业供应链中，提供独特、高附加值的服务，才能在“去中介化”的背景下成功实施变革转型。
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图6—5综合性产业服务示意图
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根据以上对贸易流通企业物流独特性业务战略方向和维度的分析，贸易流通领域的供应链金融模式可以从协同商务与市场拓展的程度（即广度和深度），以及深度分销与服务的程度（即长度和幅度）划分为三种类型。即物流导向型供应链金融、市场导向型供应链金融以及一体化供应链金融三类（见图6—6）。这三类分别在这些独特性业务特征上表面出了不同的侧重和专注，并且金融在其中发挥的作用也不尽相同。
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图6—6贸易流通领域供应链金融模式
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供应链金融 物流导向型供应链金融模式
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这类企业的特点是具有较好的深度分销和服务能力，特别是实体物流运营能力，能够为客户提供较为全面的仓储、配送、通关、商检等各类服务，同时也能实现一定的增值性服务，但是在与客户的协同商务和市场拓展的联动上相对较弱。严格意义上讲，在这一过程中贸易流通商并没有过多地涉足商流，即与上下游的协同商务，也没有从事商品交易中的决策，贸易流通商只是发挥了商品交易的桥梁作用，大部分的交易条款由买卖双方事先确定。这类贸易流通企业发挥的主要功能在于将金融业务与物流功能相结合。这类业务产生的背景在于，当今越来越多的生产企业（或供应商）都在实行多品种少量生产战略；与此同时，下游客户为了降低在库成本，贯彻即时销售的战略，要求多频度少量配送，尤其是为了减少资金的占压，只有在需要产品的时候，才会产生送货请求和支付。下游客户的这种物流要求有时会给上游企业带来困难，亦即虽然供应商正在积极从事多品种少量生产，但过于分散的配送势必会增加供应商的物流成本，加大资金回笼的风险。特别是对一些中小型厂商而言，一方面由于自身规模较小，不具备物流运营的业务能力，也没有相应的物流中心、物流设施；另一方面，因为经验少、发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和诀窍，因此，难以适应如今下游客户多频度、少量配送的要求。这种上游生产企业与下游客户在物流配送上的分歧为贸易流通商提供了生存、发展的空间，即贸易流通商一方面通过扩大物流服务范围和幅度，利用自己在物流服务上的经验以及相对完善、先进的物流设施，运用快速的配送服务来连结上游客户与下游客户，消除它们在商品配送以及仓储管理等物流方面要求上的差异；另一方面利用自身的资金融通能力，为上下游的企业提供资金，既帮助上游企业及时获得产品资金，又协助下游客户提高资金支付的效率。这类供应链金融服务模式的前提条件是：首先，贸易流通企业能与产业链上下游企业形成紧密的合作关系，彼此信任；其次，贸易流通企业具有良好的物流运营能力，或将优秀的第三方物流整合进来从事物流综合管理的能力；第三，贸易流通企业本身具有良好的资金融通能力和风险承担能力。
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案例1——越海供应链金融模式
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（1）企业基本背景。深圳越海全球物流公司（下称越海）的前身是在香港注册成立的越海国际船务有限公司。该公司在深圳设立代表处，经过五年发展，于2002年9月成立了深圳市越海全球物流有限公司。该公司通过国际物流平台、信息平台、资金平台、销售平台，服务珠三角、长三角、环渤海经济圈等区域的现代产业基地，与一些跨国公司和国内知名企业建立了合作关系，包括飞利浦、英特尔、三星、戴尔、LG、富士康等跨国公司及明基、广达、冠捷、光宝、宝成、神舟电脑、中华映管等业界著名企业。越海是中国目前IT产业最大的综合物流服务商之一，在液晶面板物流服务领域排名第一，在国内外设有八大基地，16个分、子公司及30个运营网点，总注册资金6亿元。
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