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供应链金融 [:1703677544]
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供应链金融 一体化供应链金融服务模式
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一体化供应链金融服务模式综合了深度分销与服务能力，以及协同商务与市场拓展能力，从而借助于金融业务，为客户在提供深度分销和全程物流服务的同时，又能协调客户上下游企业的信息传递和业务，通过互动整合延伸上游供应端和下游市场端，既为客户降低供应链运营过程中的交易成本，又为客户创造了新的业务增长点。这类企业与物流导向型企业相比，在全程物流服务的基础上，更加强化了为客户深度分销的能力，尤其是逆向分销（或渠道下沉）能力。在现实的分销过程当中，由于市场的变化以及信息的发达，传统分销网络的种种问题已经显露出来，尤其是在实力雄厚的品牌掌控了分销网络，提高行业壁垒的状况下，对于许多中小品牌企业来说，这一方面提出了挑战，另一方面也带来了很好的发展机遇。这是因为对于很多中小客户品牌，如果只是一味地复制原有的分销模式，即产品在分销过程当中，从地域上进行基础划分，然后每一个区域寻求或培养一个总经销，或几个二三线分销商，这种自上而下的分销策略（亦即顺向分销），很难在激烈的竞争中取得优势。相反，如果能采用“扁平化”的分销思路，直接从终端分销或基层市场做起，根据市场及渠道环境，对竞争品牌进行深入了解，因地制宜地进行渠道设计与分销工作，确保分销的准确性、针对性、实效性与可行性，在终端分销取得超常规模的发展之后，再采取“逆向”与“顺向”分销相结合的策略，这一方面加大的分销成功的机会，同时也为成功分销提供了基础。
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然而，逆向分销的实施对于很多中小企业来讲，具有较大风险和障碍。一方面成本控制就是一个难题。比如一个新品牌上市，如果要采用逆向分销的策略，就需要在基层市场建立机构和物流网点，并且还涉及人员招聘、培训，业务拓展，与当地各部门的公关，以及货物的运输及仓储，物流及配送体系等等问题，这需要一笔庞大的分销费用。而大多数中小品牌企业既不具备这样的运营能力，又没有充足的资金来完成这些工作，从而使逆向分销或渠道下沉面临困境。另一方面，随着各地“分销机构”或“物流网点”的增多，管理与控制更加艰难，与此同时，消耗的管理资源十分庞大，对于一些相对不太成熟的企业来说，也同样面临着巨大的压力。而一体化服务企业如果能帮助客户企业以最小的成本代价，实现逆向分销或渠道下沉，同时解决分销过程中的资金问题，那么它显然将成为客户企业不可或缺的渠道伙伴，甚至是分销渠道的建构平台。同样这类企业与市场导向型企业相比，在协同商务和市场拓展方面，又具有更强的供应链商流拓展性和延伸性，也就是说在协同贸易和销售的基础上，又突出了协同设计、协同采购和协同生产的能力。协同设计指的是供应链合作伙伴之间或供应商与服务企业之间，通过协同参与方案或者产品的设计，或者分享方案设计的信息，从而快速、正确地了解终端顾客的需求，采用最佳的供应链运营体系。协同采购就是供应链金融服务提供者与融资需求方通过信息分享，以及资金流、物流库存和订单执行的协同，实时调整供应计划和执行交付过程，进而实现采购供应的高绩效。协同生产是一种多代理、分布式网络化的协同制造体系。它借助于信息网络以及金融资源的运营，根据目标和环境的变化进行重新组合生产供应过程，动态调整企业的生产组织方式和网络结构，进而最优化生产资源和能力。显然，这些功能的实现使得服务提供者完成融合进了供应链的整体运营，并且成为了供应链的组织者和网络协调员。该类供应链金融模式实施的前提是：第一，该类企业具有很强的供应链设计和流程管理的能力，能运用大数据，深入了解特定行业供应链运营的特点以及存在的障碍，把握客户的价值诉求。第二，这类企业需要具有供应链生态平台的建构能力。一体化的供应链金融模式是通过金融将各参与方有机整合，将服务的各种要素有效聚合，打造拥有成长活力和盈利潜力的生态圈。因此，从实质上讲，这类企业需要拥有一种商业模式和战略整合组织的能力。第三，这类企业需要有强大的融资和资金风险管理能力。因受制于资产规模、管理规范等因素，融资问题向来是制约中小企业发展的主要因素，而一体化的供应链金融旨在为这些提供全面的金融解决方案，因此，需要周密地分析、设计资金流，并且有效地控制潜在的融资风险。第四，这类企业应当具备很强的网络覆盖和分销管理能力，具有深度分销的知识和智慧，特别是二、三、四、五线城市的渠道建设和分销能力。
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深圳怡亚通的基本背景与服务定位
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怡亚通供应链股份有限公司（简称EA）成立于1997年，总部设在深圳，是中国第一家上市供应链企业。目前拥有近90家分支机构，全球员工约3000人。服务平台遍布全国380个主要城市（包括香港）。此外，触角已伸向东南亚、欧美等主要地区。其服务范围涵盖物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品，包括进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、DC、国际物流等。服务的主要行业有IT、通信、医疗、化工、快消、家电、服装、安防、汽车服务市场、太阳能等。服务的典型企业有CISCO、GE、IBM、PANASONIC 、HP、TOSHIBA、SAMSUNG、INTEL、PHILIPS、SHARP、P&G、中粮、可口可乐、达能、联想、清华同方等。
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怡亚通的经营模式是试图为委托客户提供“一站式供应链管理服务”，亦即除了客户最为关心的研发和市场营销不予涉及，提供其他所有相关业务活动的服务，包括采购供应、生产制造组织以及销售渠道整合，这构成了怡亚通经营的基础，也是不同于其他供应链服务商的特点。除此之外，在提供这些服务的过程中，将金融资源结合起来，一方面有助于其业务流程的建构和顺利实现，通过金融资源的运用稳定上下游的业务和运营体系；另一方面借助供应链业务将金融机构特别是商业银行的借贷资金融资给客户，获取息差。同时又不断延伸业务活动，加速应收账款的周转，进一步获取更高的资金收益。另外，怡亚通还针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险，赚取利润。
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具体讲，在怡亚通的“一站式供应链管理服务”模式中包含了五个方面（见图6—13）：一是广度供应链服务平台。广度供应链业务是指委托分销采购服务，委托分销采购服务包括采购（执行）和分销（执行）。怡亚通依托其服务网络和专业服务能力，以采购及采购执行服务，销售及销售执行服务为核心，借助于金融性服务，协助企业实现全球采购及销售。二是深度分销及执行服务平台。深度供应链服务是指采购销售业务，怡亚通从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等，在此过程中实现深度商务、物流、结算及电子商务，试图帮助企业实现渠道扁平化，达到直供的目的。目前怡亚通已经建立了粮油、快消、汽车后市场、IT、家电等深度供应链服务平台体系。三是产品整合供应链服务平台。这一模式主要是指虚拟生产业务，即以采购（执行）和分销（执行）为基础再加上接受客户委托外包加工生产的环节，实现由客户委托采购原材料、生产、配送成品到最终使用者的全面性供应链服务，目前其业务领域包括平板电视、手机、笔记本、手表、安防和葡萄酒等产品的原设备生产和原设计生产定制服务。第四网上供应链服务平台。怡亚通在原有的线下网络服务的基础上，又推出了网上供应链整合平台——宇商网，进而扩展了供应链运营的长度和范围，提出以整合服务为核心，为中小企业提供深入企业内部的商品交易、信息交换、物流服务、资金配套以及企业协作的等活动为一体的B to X （B to B+B to C）全程电子商务。五是B to X连锁加盟供应链服务平台。该平台是怡亚通进一步向渠道拓展的努力方向，目的在于通过其遍布全国的网络和供应链服务能力，建立全国性的连锁加盟平台，同时提供面向B to X连锁加盟体系各环节的采购、销售、售后服务和系统管理等活动，实现供应链全程的贯通。
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图6—13怡亚通“一站式供应链管理服务”模式
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怡亚通协同商务和市场拓展模式发展
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怡亚通的供应链金融模式是从协同商务的最初阶段发展起来的，1997年成立之时，怡亚通只是深圳一家小型商贸公司，主营IT、通信产品的通关业务。因为对该行业较为熟悉，逐渐开始从事代理采购业务。其主要收入源于代理采购和物流产生的服务费，而这些服务费都是按业务额的一定比例收取的，如果客户的业务量越大，周转越快，怡亚通获取的利益也就越大。由于当时大多数客户都是中小企业，这些企业在从事产品加工生产的过程中，往往会遇到许多资金上的障碍。这主要是委托生产订单有较严的出货要求，而原材料和零部件的采购却存在一定的周期，包括供应周期和运输配送周期，同时上游供应商需要下游中小企业预先支付采购费用，或者预付一部分定金，而中小企业本身现金流比较紧张，存在较多的应收账款，办理银行贷款难度较大，即便申请通过，也需要有一定的周期，而等到筹集到资金再从事产品的生产经营，又会耽误向其下游客户的交付，甚至丢失客户。因此，资金问题成为了中小代加工企业面临的难题。在这种状况下，如果能通过怡亚通的融资行为打通采购供应过程，这不仅有利于促进中小企业顺利开展生产经营，同时也使得怡亚通在获取服务费的基础上，进一步产生了资金收益。其具体模式见下文及图6—14。
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图6—14怡亚通的采购执行中的金融运作
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当某下游客户向中小加工企业下达生产产品的订单后，中小加工企业便会进行原材料或零部件的采购。如果自己的资金充足，便可以进行采购，反之，就需要到银行办理贷款，中小企业到银行贷款要提供担保和抵押，银行有非常严格的审查，而且往往有较长的审核周期，而这个周期可能就是企业的订单交付期。因此，在这种状态下中小企业很难完成这个订单。在这种状况下，如果企业将原料和零部件采购外包给怡亚通，怡亚通会通过电汇、信用证等方式替中小加工企业垫付部分货款，当境外供应商收到货款后，便会通过怡亚通在香港集货，发往怡亚通运营的仓库。中小企业定期与怡亚通结算，生产出来的产成品也是先存放于怡亚通控制的仓库，待怡亚通与下游客户确认订单后发货，并最终验货付款。显然，在这一过程中，怡亚通的服务涉及了采购、资金垫付、物流仓储和资金结算等活动，因此，怡亚通可以从中获取相应的服务费，特别是金融服务的收益。
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在上述经营模式中，怡亚通在资金操作上主要运用自己空闲的银行信用额度，从银行贷出，再通过代付货款的方式间接融资给客户，并且通过加速应收账款的周转，获得一定比例的服务收入。举例来讲，2006年8月银行一年期贷款利率为6.12%，怡亚通的加权平均服务费率为1.57%。假定一个中小加工企业将1000万的物料采购外包给怡亚通，怡亚通的代付金额一般控制在20%~30%（假定为25%），那么怡亚通需要从银行获取250万贷款，其资本成本为250×6.12%=15.3万（考虑到两者之间有长期合作，可能会低于当期借贷利率）。2006年按业务量计算怡亚通应收账款周转率为每年26次，服务费率为1.57%，250万元贷款一年内可从客户处获得的收益为：250×1.57%×26=102.5万。由于怡亚通要控制物流和产品仓储活动，因此，其资金收益除了要扣除资本成本外，尚需扣除各种通关、物流成本。怡亚通2006年这一部分成本（约8479万元）占业务量（约181亿元）的比重约为0.5%左右，因此，怡亚通的利差收入为102.5万-15.3万-5万=81.75万。在控制风险方面怡亚通主要采取了以下几点：一是在信用额度上，怡亚通为企业提供的代付额度一般为业务量的20%~30%左右，且要求企业的业务是持续而连贯的。二是怡亚通要求控制物流过程，在物流配送方面，怡亚通自己并不经营车队，而是外包出去，并且要求对方缴纳一定比例货款保证金（通常20%~30%），账期在45天以上。在仓储方面，则通过租赁和自建的方式控制货权。三是在客户选择上主要针对IT、电子通信和医疗器械行业，这些行业一般具有生产周期短、技术含量高、价值大、需求旺盛的特点。这样怡亚通控制货权，一旦遇到风险，可以很快变现抵御风险。四是怡亚通选择的服务对象一般在行业中有很好的成长性和知名度，业务量稳定，信誉较好，从而从源头上保障可能发生的应收账款能及时全额回收。
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2005—2006年开始，怡亚通在原有的模式基础上开始进一步拓展，其主要原因在于：第一，要想保证怡亚通的利差收入，就需要加速应收账款的周转，而要实现这一目标，就需要将服务延伸到供应链运营的更多方面，帮助客户减少在非核心业务方面投入的时间和成本。第二，这种利差收入的实现受到了银行不断加息、贷款利率不断提高的挑战。此外，这种业务也逐渐为其他竞争对手模仿，从而分流了部分业务量。因此，如果不能不断创新，推出新的服务就会使怡亚通的发展受到阻碍。第三，由于垫付业务量较大，就会使得怡亚通的资产负债率很高，一旦收不回垫付款，就需要用净资产偿还，从而增加了经营的风险。
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为此，怡亚通开始逐渐延伸在供应链中的服务环节，一方面拓展服务的经营收益；另一方面降低单一采购金融存在的潜在风险。这主要体现为三种模式的推进。第一种模式是在采购服务的模式上进一步扩展分销，执行供应链金融服务模式（见图6—15）。亦即利用怡亚通的通关报关、物流、仓储、结算等方面的优势，借助于信息系统，帮助委托客户实现渠道扁平化，同时提高产品分销的效率。这样不仅能够使客户降低产品分销端的运营成本，压缩渠道库存，增加利润，同时也使怡亚通更好地协同客户商务，通过供应链服务以及金融服务，成为了客户供应链商流中的一环，真正与客户业务实现对接和协同，扩展自身的经营空间。例如，以往海外厂家要分销其经营产品，往往是众多进出口公司订货付款，然后通过运输公司将产品分销至进出口公司，之后众多分销商再向进出口公司订货付款，进行销售。这样的分销状况对于海外客户而言，产生的问题有：第一，涉及服务商和环节过多，运作复杂。企业需要面对众多的进出口公司，合同管理和结算的工作量都非常烦琐。客户企业的供应链也被人为肢解成多段，难以保证整个供应链的连续性及通畅性，增加了管理难度和管理成本。第二，物流及供应链成本较高。货物需要多次转手，产生多次出入库和存储操作，增加物流成本。第三，客户企业缺乏对终端市场信息的把握，从而降低了市场反应能力，增加了过量经营的潜在风险。怡亚通正是基于对这些问题的理解，开始涉足产品分销执行业务，并将金融服务嵌入这一过程中。具体模式是：怡亚通与海外厂家合作，作为指定供应链服务商，在与下游分销商形成交易意向后，向海外厂家支付货款，然后通过自身的服务通关报关、运输仓储，下游分销商以及最终用户支付货款后，进一步由怡亚通配送至最终用户仓库，完成分销执行业务。这种模式的采用使得中间环节大大扁平化，通过与怡亚通业务信息系统的无缝链接，使海外厂家供应链变得相对简单和高效，同时怡亚通通过对最终用户仓库的管理，加之通过对下游客户资信调查、业务风险审核、实地调查以及合同风险防范等手段，及时掌握了终端需求信息，降低了经营和融资中的风险。
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图6—15怡亚通分销执行模式
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怡亚通的另一种扩展模式是虚拟生产。即协助客户企业控制和降低生产成本，在保持企业核心业务能力的前提下，把其他一些虽然重要但非核心的业务职能外包给世界范围内专业企业，并与这些企业保持紧密合作关系，使客户企业更注重于高价值生产模式。以怡亚通整合的手机生产虚拟制造为例（见图6—16）：怡亚通联合手机方案开发商根据客户订单进行原设备生产或原设计生产加工，不仅使制造商看到，许多外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，帮助它们实现规模效益，并且三方都愿意通过这种方式获利。在相应的客户端，用户可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资，专注于它们擅长的销售业务，从而基于怡亚通参与设计的企业生产环境，将从产品的研发到投放市场的周期大大缩短，顾客定制化（customization）程度提高。其基本流程是客户向怡亚通下达订单、采购，之后怡亚通委托方案提供商提供产品方案，并且与客户确认后，向海内外零部件供应商采购，经香港和国内平台集货后，委托制造商组装生产，质检后向客户交付产品。在整个虚拟生产中，怡亚通不仅提供虚拟生产和管理的职能，同时将金融业务嵌入其中，提供综合性的融资方案。
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图6—16怡亚通虚拟生产模式
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怡亚通在协同商务和市场拓展方面，还有一个着力发展的方向，即全球采购和产品整合供应链服务模式（见图6—17），这一模式极大地延伸了怡亚通为客户服务的广度和深度，即依托全球服务网络及专业的供应链服务，对资源配置进行优势整合，帮助全球商家实现全球范围的采购与销售。同时，怡亚通通过对产品的研发、原材料采购、生产制造、市场营销等供应链环节进行优势整合，为客户提供产品定制，帮助企业优化现有供应链结构，提高产品品质及市场竞争力。这一模式的打造显然具有三个方面的特点：一是行业的渗透率提高，亦即利用自身的供应链组织能力和网络，逐渐扩大了服务行业的范围，除了原有的计算机、通信行业外，逐步向服装、百货等其他产业拓展；二是借助于怡亚通的B to X模式（宇商网），试图将业务拓展到整个供应链服务的全过程，即不仅强化原有的设计、生产、采购、物流和金融服务，还借助于其建立的宇商网进一步拓展到了解商家、找订单、开拓需求的领域，从而将完整的商流结合进供应链服务中；三是将服务的网络拓展至全球范围，以求能在全球范围内为客户提供供应链服务，并且结合金融资源，这样既能够帮助客户解决全球生产和贸易过程中的障碍，又能使怡亚通的业务逐渐延伸到国际领域。