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认识商业(修订第10版) ◎培训和开发员工使其发挥最大潜能
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科技和其他创新改变了工作场所,公司必须提供一些精心策划的培训方案。培训和开发(training and development)指通过增加员工工作能力来提高生产率的所有努力。良好的培训计划可以提升员工留任率、生产率和工作满意度,也会提高公司股票的绩效。美国的企业雇主往往会发觉培训员工的花费很值得。培训着重短期技能,而开发则着重长期能力。但培训和开发方案都包括三个步骤:(1)评估组织需求和员工技能来决定培训需求;(2)设计培训活动来达到既定需求;(3)评估培训的效益。一些共同的培训和开发活动包括:新进人员员工引导、在职培训、学徒计划、脱岗培训、在线培训、技工培训、工作模拟与管理培训。
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·引导(orientation)是将新员工介绍给组织、同事、直属领导,并让他们了解公司政策、惯例和目标的活动。员工引导方案包括非正式的谈话和正式的活动,为期大概一天或以上,包括按部就班到各部门参观和阅读工作手册。例如,在美捷步(Zappos)公司,每位从事网络零售的新员工都必须在内华达州亨德森的公司总部做电话客服两周,课堂学习两周,并在公司设在肯塔基州的运营中心卖鞋一周。
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·在职培训(on-the-job training)是最基本的培训形态。这是指员工在工作场所立即展开工作,边做边学并观摩学习他人的培训方案。例如,新进销售人员的培训经常是通过观察有经验的销售人员如何工作来学习(通常称为如影随形,shadowing)。当然,效果有可能会很好,也有可能会很差,完全要看示范者的技能和习惯而定。如果工作还算简单(例如商店员工)或是重复性的工作(例如收垃圾、清地毯或除草),在职培训显然是最容易进行的培训方法。如果是较繁重或复杂的工作,就需要更密集的培训。组织内网络和其他新形式的科技让符合成本效益的在职培训在一天 24 小时、一年 365 天里都可以进行。计算机系统可以监控员工的投入,如果他们不知道接下来该怎么做,计算机可以给予他们提示。
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·在学徒计划(apprentice programs)中,学徒工与有经验的员工共事,借此掌握工作技能和技术流程。有些学徒计划还包括课堂培训课程。砌砖和管道工等熟练技术方面的工会要求新员工要先做几年学徒工,以确保成员的优秀,同时也限制了加入工会的门槛。成功完成学徒计划的工人就被归入熟练工。随着婴儿潮一代从需要技巧的职业(比如管道修理、焊接和木工)中退休,训练有素的工人发生短缺。学徒计划会缩短为变化中的行业(包括汽车修理和飞机维护等)中需要技术的岗位准备工人的时间,这些岗位需要越来越多的计算机技术方面的知识。在美国劳工部注册的学徒工大约有 45 万人。
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·脱岗培训(off-the-job training)是发生在工作岗位以外的其他地方,由一系列内部的和外部的程序组成,使人们发展多样化的能力,或是得到更好的个人发展的培训方案。由于工作变得越来越复杂,因此培训也变得越来越复杂。此外,培训扩展到了教育(取得到博士学位)和个人发展上——培训内容可能包括时间管理、压力管理、健康、体能教育、营养,甚至艺术和语言。
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·在线培训(online training)向人们展示了技术进步是如何提高脱岗培训项目的效率的。大部分大学院校现在都提供多种网络课程,有时它们被称为“远程教育”(distance learning),其中就包括商业的入门课程。非营利企业和以营利为目的的企业都在充分利用在线培训。红十字会提供一个叫作“红十字会技能”(Be Red Cross Ready)的网上教程,帮助市民做好应对洪水、龙卷风或飓风等自然灾害的准备。EMC 等技术巨头和铁姆肯(Timken)等大型制造商使用在线培训工具 GlobeSmart 来培训员工如何在不同的文化中开展经营。在线培训可在方便的时间向大量的员工提供内容一致的、针对特定需求的培训课程,这是在线培训的核心优势所在。
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· 技工培训[vestibule training,又称近岗培训(near-the-job training)]在教室中进行,教导员工使用和工作上相似的设备。这样的教室让员工在执行某项工作之前,先学习适当的方法和安全程序。计算机和机器人培训经常就是在技工教室的环境中进行。
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· 工作模拟(job simulation)是使用复制实际工作状况和任务的设备,让受训者可以在实际上工前学习这些技能。工作模拟和技工培训不同的地方是,模拟是复制和工作中“一模一样”的状况。这种培训被用于航天员、航空公司飞行员、军队坦克车驾驶员、船长,以及其他必须在职场外学习复杂流程的人。
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管理开发
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管理者需要特殊的培训。要成为好的沟通者,他们尤其需要学习聆听技能和换位技巧。同时,他们也需要时间管理、计划及人际关系技能。管理开发(management development)是指培训和教育员工成为好的管理者,然后在日后检视他们管理技能进展的过程。管理开发计划在各地都日益兴盛,尤其是专科、大学及私人管理开发公司。其中,管理者会参与角色扮演的练习、解决各种管理案例、参加影片观赏和演讲等。
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管理开发逐渐被用来当作达成企业目标的工具。通用电气和摩托罗拉的高效管理团队也都把许多资源投入到“管理开发”上。大部分的管理培训课程都包括以下几项:
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·在职教练。一位高层经理人会协助一位较低层的管理者,教授他(或她)所需的技能,并提供指导、建议及有帮助的反馈。电子教练(E-coaching)被开发出来用于电子化地培训经理人,但要想让这个教练在网上更为逼真,公司还需要花时间,并要进行试验。
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·担任副手(候补职位)。诸如副部长或是助理这样的工作职衔,是发展管理者的成功方法之一。被选上的员工担任高层管理者的助理,参与计划和其他管理职能,直到他们可以独当一面。
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·岗位轮换。这使他们可以学习组织中不同职能部门的事务,管理者经常被指派到各个不同部门中工作。通过岗位轮换,高层管理者能得到成功所需的宏观视野。
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·脱岗学习和培训。管理者要定期上课或参加研讨会,通常要一周或更长的时间,以磨炼他们的技术和人际关系技能。像密歇根大学、麻省理工和芝加哥大学这样的一流大学会开设专门的短期课程,帮助经理人更有效率地完成工作。麦当劳有自己的汉堡包大学,管理者和潜在的特许加盟商会参加 6 天的课程,完成一门研究课程相当于 36 小时的大学商学院学分。
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关系网
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关系网(networking)指与组织内和其他组织的重要管理者建立、维持紧密联系,并且通过这些联系组织成更密切的关系,据此成为非正式发展体系的过程。对于未来管理者同样重要,甚至更为重要的,就是导师(mentor)。导师是一位企业管理者,监督、教导并引导基层的员工,为他们介绍应当认识的人,并且成为他们在组织中的援助者。实际上,在大部分的组织中,较资深的员工经常协助新手员工,这就是一种非正式的导师关系。然而,许多组织(像英特尔)就使用正式体系指派导师给潜力大的员工。
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另一点很重要的是,关系网和导师都可以超越企业环境。举例来说,大学就是开始关系网的大好地方。你与教授、与当地实习单位的企业人士、尤其是与同学所培养的关系,日后都可能是你在职场生涯中相当有利的关系网。
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管理开发的多样化
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女性在进入管理层之后,也学习到关系网和导师的重要性。但由于大部分的资深管理者都是男性,女性在寻找导师和进入关系网上,比男性要来得困难。美国高等法院规定:限制女性进入一些长久以来只允许男性加入并在里面进行商业活动和流通联络关系的俱乐部是非法行为。这是女性管理者的一场大胜利。越来越多的女性进入建立已久的关系网体系,或者自行成立属于她们自己的体系。
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类似地,非裔和拉美裔美籍管理者也了解了关系网的价值。这两类人都在汇聚资本和新机会,帮助许多人克服通往成功的传统障碍。《黑人企业》(Black Enterprise)杂志每年都为非裔美籍专业人士举办几次社交论坛。拉美裔职业促进联盟(HACE)致力于为拉美裔美国人提供职业机会,实现他们的职业晋升。玉山科技协会(Monte Jade)是一个帮助中国人融入美国企业的协会。Sulekha 是一个印度网络社交群落,它将在美国的印度人和世界各地的印度人联系在了一起。
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那些开始提拔女性和少数族群管理者的公司了解以下三项重要的原则:(1)培养女性和少数族群成为管理者,并非只是合法、伦理、甚至士气的问题,而是为了将更多具有天分的人才网罗进来——这是长期利润的关键;(2)最优秀的女性和少数族群人士将会越来越难被吸引并且留住,因此现在就开始的公司日后将会受益;(3)拥有越多女性和少数族群在各阶层工作,表示企业越能够为女性和少数民族顾客提供更好的服务。如果企业没有多元化的员工在后场工作,那么如何满足从大门走进来的多元化顾客群呢?
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