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让员工升职或调职
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许多公司都发现从公司内部晋升可以提高员工的士气。内部晋升也比较符合成本效益，因为从内部晋升的员工已经熟悉公司文化和程序，不需要花宝贵的时间在了解公司的基本情况上。
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现在和过去相比，扁平化的企业结构（见第 8 章的内容）使员工能够攀升的层级减少。因此，现在员工“转到”而非“上升到”一个新职位的情况也比较普遍。这种转移让员工得以发展和展现新技能，并且学习公司的方方面面。这是鼓励有经验的员工在没有太多晋升机会的情况下，留在公司中的一种方法。
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解雇员工
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如同前述，组织精简和重组、顾客对高价值的需求与日俱增，加上全球竞争与科技变革的残酷压力，让人力资源管理者绞尽脑汁处理临时停职和解雇事宜。即使是重新取得财务力量的公司，也犹豫是否该雇用新的全职员工。为什么呢？其中一个理由是解雇员工的成本相当高昂。解雇的成本来自损失的培训成本，以及不当解雇引起的法律诉讼所造成的伤害和法律费用。为了省钱，许多公司都使用临时工或外包某些职能。
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过去，在美国曾经盛行的雇用规则是“自由雇用”（employment at all）。这表示管理者有自由解雇员工，而员工也有同样的自由离职。美国现在大部分的州都有就业法，制定限制自由雇用的法律条文，以保护员工免于蒙受不明的解雇。举例来说，一位雇主不再能够因为某人揭露了公司的不法行为，或是因为员工属于少数族群或其他受保护团体而加以解雇。在某些案例中，员工之所以被解雇是因为使用非法毒品，但这样做也会被告上法庭，理由是这些人罹患某种疾病（毒瘾），因此受《美国残疾人法案》（ADA）禁止歧视残障人士的保护。这种立意良善的法令限制了管理层解雇员工的权力，并增加了员工拥有工作的权利。表 11.6 针对减少不当解雇法律诉讼提出了建议。
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表 11.6 如何避免不当解雇的法律诉讼
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顾问提供这些建议，以减少因为不当解雇而引起的法律诉讼：
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·在雇用之前，要求新招聘员工签署一份声明，以保留管理部门终止合约的权力。
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·不要使用“永久雇用”这种无法达成承诺的字眼。
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·在解雇之前就先将解雇的原因写成文件，以确保公司的解雇理由不会产生争议。
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·先解雇最差的员工，原则要一致。
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·提供离职金，以换取离职员工签署放弃请求权的声明。
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·确定给予员工被解雇的真正理由。如果你不这么做，而将该理由告诉来探询该离职员工的人力中介人员时，可能会冒上被告诽谤的风险。
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·将员工被解雇的原因诚实地告知他们未来的新雇主。比方说，如果你解雇一位员工，是因为他（她）有危险行为，而你在推荐时若没有诚实告知，致使该位员工在下一份新工作上出现暴力举动，你将会吃上官司。
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资料来源：“In Economics Old and New, Treatment of Workers Is Paramount,”Washington Post, February 11, 2001, p. L1, and www. Uslaw.com.
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让员工退休
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公司用来精简的工具还有提供提早退休福利，诱使较年长（而且较昂贵）的员工退休。这样的福利通常包括财务诱因，像是一次付清的现金付款，这在一些公司中称为“大笔解职金”（golden handshake）。提供早期退休福利比临时解雇好的地方，在于早期退休可以提高留职员工的士气，而且也增加了年轻员工晋升的机会。
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失去员工
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尽管公司会努力留住人才（使用提供弹性工作时间、具竞争性的薪水与吸引人的额外福利等方式），但有些员工依然选择在别处找机会。因此调查员工离开的理由对避免未来失去更多好员工是相当有帮助的。其中一个方法就是让第三者（非员工直属管理者的人）进行离职面谈。许多公司与外部特约公司签约来进行离职面谈。外部专家能以保密及受访员工匿名方式进行面谈，这样比较容易得到诚实的回答，因为员工在与主管面谈时可能较不自在。现今有一些网络离职面谈管理系统，它们能撷取、追踪和统计分析员工的离职访谈数据，产生报告，并指出员工离职的问题所在。这种系统也可以将离职访谈资料和员工满意度调查进行交叉分析，预测哪个部门可能会发生离职问题。
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吸引并留住最优秀的员工是在竞争的全球商业环境中取得成功的关键。处理员工有关工作的争议具有挑战性，而且无休无止。
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