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7-Eleven的用户体验
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如果说,电子商务的飞速发展迎合了这个互联网的时代,那么几乎与此同时,对传统零售业表示悲观的想法一直喧嚣尘上。但事实总不会那么简单,7-Eleven便利店就展现了一种新的可能性,它依然作为人们生活中不可或缺的一部分而健康发展,这一切都得益于铃木敏文的经营哲学。
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7-Eleven已经成为日本消费文化的一个代表,但其实它来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司,诞生于1937年,主要制造冰块。后来为了扩大经营规模,这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。10年之后,这家公司更名为7-Eleven。这个名字的含义是,倡导一种早睡早起的生活,早上7点起床,晚上11点睡觉。另一个含义是,它能包容你一天的生活。
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到了1977年,7-Eleven便利连锁店发展到5000家;1985年,“美国7-Eleven便利连锁集团”在美国加利福尼亚州设立了5个流通中心,不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营,而且在日本、中国香港地区、台湾地区、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营,成为便利店中无可争议的王者。
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大约在这个时候,铃木敏文的生命开始和7-Eleven产生了交汇。
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铃木敏文生于1932年,30岁的时候进入伊藤洋华堂工作。几年之后,他有机会参观了7-Eleven在美国的店面和物流中心,深受触动。虽然当时日本便利店遍布全国,但他依然发现,7-Eleven模式有其独特性:独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购……
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“它的最大特点就是不像超市,以低价竞争来博得消费者的欢心,而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验,真是太有魅力了!”但当时伊藤洋华堂的董事会显然并没有被这种魅力所折服。他们以为,日本零售市场几乎没有新的空间了,杂货铺鳞次栉比、大超市随处可见、百元店也层出不穷……但铃木敏文认为,7-Eleven最强大的优势在于它的效率,仅凭这一点就能击败同类对手。
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他不厌其烦地劝告董事会:日本电器产品也度过了靠低价来竞争的时代,零售业也是如此,必须以一种新的形态来进入更大的市场。
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经过漫长的争论,最终董事会接受了他的意见。1973年11月以销售额的1%给母公司作为条件,铃木敏文获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权,力排众议创建起了“日本7-Eleven便利连锁集团”。
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接下来,就是7-Eleven的神速发展与扩张。1975年,连锁加盟店发展到69家,营业额突破了48亿日元,更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店,创造了24小时全天候营业的业界新例;1980年,连锁加盟店多达1000家;1984年,连锁加盟店达到了2000家;1990年,连锁加盟店翻了一番,达到4000家之多;1995年,连锁加盟店超过了6000家;1999年,连锁加盟店达到了8000家;2001年,连锁加盟店发展到9125家……到了1989年泡沫经济崩溃时期,这家公司依然逆势增长,铃木敏文托管了7-Eleven,成为这家美国便利店集团的实际掌控者。
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铃木敏文是个有远见的企业家,他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀,而且也敢于和墨守成规的财阀做变革斗争。那么,他究竟为何能让7-Eleven成为零售业的王者呢?让我们慢慢分析一下他的经营哲学,我相信,他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻,更对电子商务领域有着借鉴作用。
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第一,深入人心的用户体验。
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铃木敏文制定了“三个中心”运营战略目标:以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下,充分发挥零售业的主导作用,把定制营销带到零售业中;以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用,把信息营销带到零售业中;以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用,把个性营销带到零售业中。正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发,铃木敏文事事处处从消费者的心理出发,尊重购物习惯,体谅消费喜好,不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层,让靠近上班族的7-Eleven便利连锁店夜间增加零食;而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际情况,要求每个7-Eleven便利连锁店的货架下层摆放要醒目,令顾客一目了然;并根据“单身族”的生活习惯,贴心地开发出御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。正是从“以信息为中心管理商品”的目标出发,铃木敏文全力开发“POS销售时点”(Point of sales)信息系统,建立起了全球仅次于美国太空总署(NASA)的信息资料库,精准解读变化多端的购物心态,从而游刃有余地确定了目标客户群——男性和未婚者。他十分专注于“气象经济”,每天固定5次从各个便利连锁店收集天气动态信息,以免对新鲜度要求高的商品因天气变化而积压或脱销。
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铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训,让他们带给消费者最好的体验。比如,7-Eleven也售卖盒饭,有些顾客来晚了,盒饭售罄。这时候,7-Eleven的店员会提醒你,去隔壁的便利店也能买到,有的甚至还告诉你其他商家的哪种盒饭好吃。
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这对很多企业来说是难以想象的,就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为,给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见,比如,有个顾客给他写信,说价签标错了,但员工当时态度不太好,只是冷冷地说:“标错了,不是这个价格。”铃木马上给这家店铺写信,要求整改,犯错必须道歉。
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铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解,而且他倡导用一种新的生活方式来改善用户体验。比如说,经过证明,桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的,于是,他就在店铺里张贴海报,告诉消费者7-Eleven的桃子经过合适时间的存放后口味鲜美;大米也是如此,长时间存放大米会影响口感,7-Eleven提出,要把大米放在冰箱里,而消费者每次购买都要适量。
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7-Eleven很多产品是供货商提供的,并没有写明使用方法。针对这样的产品,铃木敏文要求员工自己试吃、试用,然后为消费者提供使用的方法。
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比如,他们曾经售卖过一种方便面,包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡,结果找到了最佳口味的水量,然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上,告诉消费者怎么泡。
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还比如说糖果,每次有新产品来,铃木都会要求员工观察,糖果几天会化开,然后提示消费者要在几天之内吃完。
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我们不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司,应该面对苍穹,扪心自问,能否做到7-Eleven对用户的真正体贴,哪怕只做到10%也好。
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第二,防止销售额至上。
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这一点非常重要,可以说,正是放弃了单纯追求销售额的策略,才让7-Eleven安全度过了泡沫经济时期,并且逆势增长。在经济高速发展的时候,销售额自然不用费劲就能随势而涨,但到了低迷时期,提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是,注重利润率的增长,减少库存。“剔除销售不好的产品,只卖那些好的产品,所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
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其实铃木敏文没有什么特别好的方法,就是“审视每一件商品,仔细思考”。他要求每一个店员都要汇报每一件产品的销售情况,那些不好卖的东西要迅速被清除。他提出了“单品管理”的概念,这是一项复杂的工作,但的确能提升利润率。
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铃木敏文还指出,除了控制数量,更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子,比如7-Eleven不断更新红酒杯的样式,有店员说,附近的很多人都买过了,为什么还要更新?铃木敏文的回答是,只要产品好,一定会有人不断买新的。事实也是如此。
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铃木敏文对单品的管理精细得令人震惊。7-Eleven推出的红豆饭广受欢迎,但刚开始推出的时候,味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研,最后发现,红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味,而当时店里都是用水煮。于是,铃木敏文下令,每家店铺都购置大型蒸笼,一时间,日本大街小巷都弥漫着红豆味儿。
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