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7-Eleven的用户体验
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如果说，电子商务的飞速发展迎合了这个互联网的时代，那么几乎与此同时，对传统零售业表示悲观的想法一直喧嚣尘上。但事实总不会那么简单，7-Eleven便利店就展现了一种新的可能性，它依然作为人们生活中不可或缺的一部分而健康发展，这一切都得益于铃木敏文的经营哲学。
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7-Eleven已经成为日本消费文化的一个代表，但其实它来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。10年之后，这家公司更名为7-Eleven。这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，早上7点起床，晚上11点睡觉。另一个含义是，它能包容你一天的生活。
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到了1977年，7-Eleven便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7-Eleven便利连锁集团”在美国加利福尼亚州设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、中国香港地区、台湾地区、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，成为便利店中无可争议的王者。
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大约在这个时候，铃木敏文的生命开始和7-Eleven产生了交汇。
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铃木敏文生于1932年，30岁的时候进入伊藤洋华堂工作。几年之后，他有机会参观了7-Eleven在美国的店面和物流中心，深受触动。虽然当时日本便利店遍布全国，但他依然发现，7-Eleven模式有其独特性：独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购……
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“它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”但当时伊藤洋华堂的董事会显然并没有被这种魅力所折服。他们以为，日本零售市场几乎没有新的空间了，杂货铺鳞次栉比、大超市随处可见、百元店也层出不穷……但铃木敏文认为，7-Eleven最强大的优势在于它的效率，仅凭这一点就能击败同类对手。
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他不厌其烦地劝告董事会：日本电器产品也度过了靠低价来竞争的时代，零售业也是如此，必须以一种新的形态来进入更大的市场。
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经过漫长的争论，最终董事会接受了他的意见。1973年11月以销售额的1%给母公司作为条件，铃木敏文获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议创建起了“日本7-Eleven便利连锁集团”。
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接下来，就是7-Eleven的神速发展与扩张。1975年，连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创造了24小时全天候营业的业界新例；1980年，连锁加盟店多达1000家；1984年，连锁加盟店达到了2000家；1990年，连锁加盟店翻了一番，达到4000家之多；1995年，连锁加盟店超过了6000家；1999年，连锁加盟店达到了8000家；2001年，连锁加盟店发展到9125家……到了1989年泡沫经济崩溃时期，这家公司依然逆势增长，铃木敏文托管了7-Eleven，成为这家美国便利店集团的实际掌控者。
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铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做变革斗争。那么，他究竟为何能让7-Eleven成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学，我相信，他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。
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第一，深入人心的用户体验。
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铃木敏文制定了“三个中心”运营战略目标：以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发，铃木敏文事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费喜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-Eleven便利连锁店夜间增加零食；而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际情况，要求每个7-Eleven便利连锁店的货架下层摆放要醒目，令顾客一目了然；并根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。正是从“以信息为中心管理商品”的目标出发，铃木敏文全力开发“POS销售时点”（Point of sales）信息系统，建立起了全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标客户群——男性和未婚者。他十分专注于“气象经济”，每天固定5次从各个便利连锁店收集天气动态信息，以免对新鲜度要求高的商品因天气变化而积压或脱销。
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铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们带给消费者最好的体验。比如，7-Eleven也售卖盒饭，有些顾客来晚了，盒饭售罄。这时候，7-Eleven的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还告诉你其他商家的哪种盒饭好吃。
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这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说：“标错了，不是这个价格。”铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。
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铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导用一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-Eleven的桃子经过合适时间的存放后口味鲜美；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-Eleven提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。
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7-Eleven很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
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比如，他们曾经售卖过一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。
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还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开，然后提示消费者要在几天之内吃完。
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我们不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹，扪心自问，能否做到7-Eleven对用户的真正体贴，哪怕只做到10%也好。
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第二，防止销售额至上。
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这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-Eleven安全度过了泡沫经济时期，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
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其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考”。他要求每一个店员都要汇报每一件产品的销售情况，那些不好卖的东西要迅速被清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
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铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-Eleven不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人不断买新的。事实也是如此。
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铃木敏文对单品的管理精细得令人震惊。7-Eleven推出的红豆饭广受欢迎，但刚开始推出的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都弥漫着红豆味儿。
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