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失落中的崛起：日本商业的突围与重生 神奇的卡洛斯·戈恩
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和索尼相比，日产汽车似乎走向了另一个方向，它引入了一位法国人做公司总裁，居然奇迹般地让这家公司复苏了。到目前为止，可以说，日产汽车是日本国际化的典范，虽然它体量没有丰田那么庞大，但小而美似乎是它的特色。而且，这家公司也一直在摆脱日本企业固有的模式。当然，这个过程绝对不是一帆风顺的。
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客观地说，自从克莱斯勒总裁李·艾柯卡成为汽车业界传奇人物以来，没有一位汽车主管能像日产总裁戈恩这般吸引同行及其他行业的注意。
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他扛下有史以来最令人触目惊心的企业整顿大任，仅以两年时间便让岌岌可危的日产汽车脱离破产边缘，再度扭亏为盈。这是一项震撼全球的非凡成就，因为他是一位西方人，却成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。
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卡洛斯·戈恩，是出生于巴西的黎巴嫩后裔。他一进入企业界，就展现出商业巨星的闪亮光辉，被誉为“神奇小子”。他先后在巴西、美国、法国及日本大刀阔斧拯救过四家公司。
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这位被誉为国际汽车业的当代“艾柯卡”，日本漫画家笔下的“超能量明星”，全球十大管理奇才中的“鹰眼总裁”，名震天下的制造业“成本杀手”，其实，在很大程度上，他依然是个谜。过去十几年中，关于他的报道的数量可能只有杰克·韦尔奇、稻盛和夫能与之相比。但“中子弹杰克”意味着已经结束的光荣时代，婚外情的绯闻更打破了这个原本完美的句号，而戈恩却代表着仍未展开的远大的前程，直到现在，日产汽车销量依然保持健康增长，这家公司穿越了经济繁荣、萧条的流转，立于不败之地，至于那些茶余饭后的谈资，对戈恩来说就无关痛痒了。
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当年，我刚刚成为一名财经记者的时候，曾经多次采访戈恩，也曾在多个场合聆听他的演说，他在我采访的大部分人当中极为特殊。他甚至让我觉得，探索一个杰出人物的成功秘密是一趟兴奋、疲倦也可能毫无结果的旅程，即使在我之前的文字中充满着这种意味，但在我内心深处依然知道，我们总是被表象所迷惑，用一厢情愿的理解左右着我们的思维。
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关于戈恩的描述几乎是雷同的，他是一个在巴西出生，拥有法国国籍的黎巴嫩后裔，熟练地掌握四门语言。从1978年至今，他领导过米其林公司与雷诺公司不同地区的分支机构的工作。1999年，他以一个外来者的身份成为日产公司的首席运营官。在一家传统根深蒂固的日本公司，这个自称对日本毫不了解的外国人创造了奇迹。他不但使日产扭亏为盈，而且帮助已陷入谷底的日本商业世界重新恢复信心，他自己则成为一贯排斥外来文化的日本社会的偶像式人物。
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日本媒体《读卖新闻》曾经这样赞誉戈恩：在过去150年的历史中，可能只有3个人对于日本社会产生过如此颠覆性的影响：1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。
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但是卡洛斯·戈恩对此即使不是浑然不觉，也没有表现得太过在意，或者是他刻意掩藏住了内心的得意。在有些方面，他像极了传记作家斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》中描述的人物，他们执着于自己的激情与发现，却无意中撬动了一场更为广阔的运动。与李·艾柯卡（他经常成为卡洛斯·戈恩的类比对象）不同，戈恩缺乏自我膨胀的欲望。尽管他穿梭于全球的商业领导人会议，在公共电视台做讲演，将记者邀请到东京的公寓和他一起共进早餐，但他从不将自己塑造成商业政治家或是先知的模样，他对超越他所在领域的话题所做的发言非常谨慎。他强调愿景（Vision）的重要性，却喜欢从具体的细节开始着手。在面对过分宏大的主题时，他会明确地告诉你他不知道。一个令人印象深刻的采访发生在一家阿拉伯报纸与他之间，前者拼命想知道这位具有多元文化背景的商业领袖对于阿拉伯商业世界的看法。这绝对是场有趣的对话，在回答每一个问题时，我们的戈恩先生总是事先加上“坦白地说，我对此并不十分了解”。
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戈恩的管理哲学的一个自相矛盾之处是，它在被过分神秘化的同时，却简单得没有太多的探索空间。媒体热爱戏剧性描述的本能，使他的成功看起来不可解释。他是一个外国人，之前丝毫不了解日产与日本社会，但他用一年时间就实现了销售的扭亏为盈。与此同时，人们在探询他的成功秘密时，却从未发现什么真正新奇的东西。他是一名“成本杀手”，这样的称号适合很多《商业周刊》封面上的商业领导人，但他们中的很多人也因此而失败；他对不同文化的理解的确令人钦佩，但在管理学领域，这个课题至少已经被研究了好几十年，管理学家比他更善于总结它的特性；他拥有远见，这是个多么无趣的答案，哪个杰出领导人不需要远见？他的了不起的跨部门团队（Cross Functional Team）或许是一项了不起的方法，但同样的方法戈恩早已在巴西、美国工作时使用过……
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试图了解戈恩，必须首先打破那些漫画式的看法。奇迹永远不可能在一夜之间发生，它是漫长的作用力缓慢积累之后突然爆发的结果。一直到1999年之前，戈恩一生似乎都是在为了这个拯救行动而累积经验。异质的文化对他意味着解放而不是压抑，他可以轻易地从这一端跳跃到另一端。而日产公司尽管面临着巨大的困境，也并非如媒体描述的那样一无是处，它仍拥有领先的生产线，尽管士气低沉，它的很多员工仍极为出色，蕴涵着巨大的创造潜能……戈恩的行为再次证明了管理学的基本要义——它是常识的胜利。
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不断有人说，戈恩最令人钦佩之处在于，他能够将复杂的思考转化成简单的语言，他提出了胆大包天的计划，然后又从最细微处不断检验成果。他说他从来不读管理书籍，这多少是因为管理哲学更像是道德哲学，人人都知道该怎样去做，却往往由于性格上的弱点而无法实践这些想法。
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所以，与其说戈恩为危机中的公司或社会提供了解决之道，不如说他为这些危机中的人们提供了希望。戈恩与他的成功故事，更重要的启示在于他提供了一种成功的信念。这种信念又恰巧与正在变化的社会风潮吻合，也正因此，并非所有拯救沉船的首席执行官都能获得戈恩这样的声誉，拯救的时机也必须恰到好处。
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再造日产
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1996年，当戈恩刚刚加入雷诺的时候，没人会想到他能带来无比强大的巨浪。他先是关闭了在比利时的一家大型装配厂（这是一次痛苦的行动，引发了大规模的抗议），然后利用梅甘娜风景（Megane Scenic）等新车型为雷诺的销售注入了活力。在此过程中，他收获了支持、冲突、敌对，但更多的是媒体的褒奖，毕竟他让一家危险重重的公司焕发了生机。
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正是由于他卓越的表现，雷诺在入资日产汽车之后，邀请他改造这家老牌的日本汽车公司。日产汽车是日本一家老牌财阀。鲇川义介是日产汽车的创始人，也是富士财团的掌门人，还是日本风险投资的第一人。鲇川义介生于1880年，山口县人，东京帝国大学工科专业毕业，迷恋工业技术，热爱造物。起初，他是一个彻头彻尾的商业间谍。在大学毕业之后，鲇川义介把学历证书藏到了箱子底，以民工身份进入美国芝浦制作所工作，领取着微薄的薪水，学习着精湛的技术。
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1909年，鲇川义介回到日本，创立了自己的公司户田铸物株式会社，这家株式会社以制造汽车零部件而赚取利润。1927年，日本著名的久原财阀加入鲇川义介的公司，合并为日本产业株式会社，核心业务是汽车零部件和矿业，而且日立制作所也是其中一员。
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在20世纪20年代末期，日本人已经意识到汽车产业是经济发展的引擎，于是，日产也不甘落后，开始大力发展汽车产业。1933年12月26日，由日本产业株式会社出资600万日元、户田铸物公司出资400万日元，成立了注册资本1000万日元的“汽车制造股份公司”，鲇川义介任新公司首任社长。
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在1934年5月30日举行的第一届定期股东大会上，汽车制造股份公司更名为“日产汽车公司”，同时，由日本产业公司接收了户田铸物持有的该公司全部股份，“日产”正式成立了。
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在泡沫经济爆发之前，日产汽车一直顺风顺水，但时间进入90年代后，日产只有一年盈利，业绩一片惨淡。这时候，雷诺同意以承担其54亿美元的债务为代价获得日产36.8%的股份。当时外界一片哗然，没人认为一个法国公司能拯救一家日本企业。
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这个不可能完成的任务交给了卡洛斯·戈恩。他带着一家人迁徙到日本——一个他只在报纸上读到的国家。当时，日产汽车混乱不堪：官僚作风严重，生产能力比它能够销售的汽车多出将近100万辆。采购的成本比雷诺要高出15%到25%。同时，由于它负债超过110亿美元，现金短缺……
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“日产的问题在于缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，它把过多的精力放在了追逐竞争对手上，没有跨越职能、界限和等级通力合作的文化，缺少紧迫感和对未来的共识。”这是刚刚上任的戈恩对日产的判断。其实这个判断平淡无奇，大部分深陷危机的公司都来自于这个普世的原因，问题在于，如何改变这一切？
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他先是组建了9个跨职能小组，探寻重要职能的内部结构，如制造、采购和工程，以帮助他设计复兴计划。为了提高整个公司的合作能力，他在这些小组中吸纳了各个部门的员工，而不只是高级管理人员。他还邀请与他一起来到日本的雷诺公司高级经理们加入这些小组。为确保每个人都能相互交流，他将英语定为公司的通用语言。
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