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来自企业最高层的关心：H2O
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霍华德·舒尔茨从一开始就想创建一个与众不同的企业，而“信任”，特别是“信任所有人”，更成为该企业最重要的信念之一。这些信任来自以舒尔茨先生为代表的领导团队，他希望领导团队能够推动星巴克的发展与转型，使它成为全美知名的明星企业，并最终成为一个成功的跨国企业。
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具体来说，我的职责是指导星巴克的门店、伙伴以及人事制度的管理；奥林·史密斯则被任命为财务总监，他的任务是建立星巴克的财务体制，并管理财务资源；而霍华德·舒尔茨特别有理想，所以他负责制定市场扩张战略，力争把星巴克的上升势头推向一个又一个高峰。
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在星巴克上市前不久和最初扩张的这段时间里，它的发展相当迅猛，也就是在这段时间，星巴克确立了自己的精神气质和企业文化。尽管我们每个人都有各自不同的职责、能力和不足，我们的个体差异也相当明显，但总体来说，我们是一个非常完美而和谐的团队。
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在星巴克发展的早期，我们习惯在周一晚上开个会，实际上是一起吃顿晚餐、分享各自的笔记、交流一些个人生活体验，有时还会一起庆祝一下或是互相安慰一番，这都取决于是否发生了什么重要的事。我记得，那个时候，我们总是有哭有笑，时而沉默不语，时而大声辩论。每个星期的状况都不一样，不过都充满了真挚的信任感和共同的价值信念。不管具体的议题是什么，那些会议让我们逐渐学会了如何真诚地关心每一个人。
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彼此之间的信任和关心会传递下去，扩散到企业的每一个角落。过了一段时间后，公司里的人创造了一个词来指代我们三个人，这个词就是“H2O”，也就是指两个霍华德（Howard Behar & Howard Schultz）和奥林（Orin Smith）。我不知道这是不是个巧合，因为“H2O”正代表了“水”。也许正是因为我们之间的沟通和交流像流水一样畅通无阻，才使我们三个人，乃至整个公司都能超水平发挥。沟通和交流带来的力量使我们不断前进，而不会停滞不前。
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无论我们是应该冒险一点，还是应该谨慎一些，或是尽量保持稳定；也不管我们是需要好好考虑一下财务状况，还是应该更果断地做一笔新的买卖，抑或是应该为伙伴和顾客们多投入一点激情和关注，我们三人中总有一个会用理性的思维框架来处理这些事。我们就像一支伟大的篮球队那样，甚至根本不用看球传来的方向，就可以把球传下去，我们也能相信一定有人能接住传过去的球。
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企业高层之间的相互信任也意味着，当员工们想找人倾诉的时候，他们总是可以如愿以偿。我们的零售运营主管德杜拉·韦格纳有一次告诉我，无论星巴克什么时候出现明显的冲突或者危机，她都深信“H2O的魔力会产生作用”，她相信这些问题会得到很好的解决。因为她知道，我们三个人从来不会相互拆台，我们从来都不会搞什么派系斗争，也从来不会拒绝另外两个人过问自己的工作。这也就意味着，只要跟我们三人中的任何一个谈过某个问题，就等于和我们三个人都谈过了。
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我们的领导目标从来都不会向企业里的某一个人倾斜，我们的目标是要为企业里的所有人考虑。这个目标相当清楚，它意味着，企业里的每一个人都很重要。所以，我们加入星巴克不是要让自己的履历更辉煌，也不是只想着规划自己的职业生涯，而是因为我们三个人有一个共同的价值观——伙伴和顾客比我们自己要重要得多。这就是我们赖以生存的信念。正是基于这种信念，我们彼此关心，也把关心拓展到整个星巴克团队。我们很尊重他们，也让他们拥有一种安全感，他们能够感觉到企业的最高层领导很关心他们，对待他们又是如此坦诚。
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知其大，守其小
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当人们知道你很在乎他们的时候，他们就会回到你身边。在创建星巴克的时候，我们提出的要求近乎严苛，也就是要尽最大努力不断学习、分享一切与咖啡有关的内容。同时，我们还急切地需要另外一些东西，来保证在创业过程中一直都坚持人性化管理，否则星巴克就不会有现在的成绩。
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在服务别人的高雅艺术中，要让员工们鼓足干劲，这样要通过管理吸引顾客的事业才会兴旺起来。生活为我们明明白白上了一课：我们不能只为了自己去极力追求或是留住某个事物，除非我们能使其他人也分享到它。
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——理查德·J·斯尼德
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我们一直在不断发展，到20世纪90年代中期，我们的伙伴数量已经达到了几千名，而就在几年前我们还只有几百名伙伴。这个时候，我们意识到，需要找到某种办法帮助我们将“服务于人”（我指的是，“服务所有人”）的目标坚持下去。我们常常会扪心自问：如果我并不认识企业里的每个人，如何才能一直关心他们呢？
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在那段岁月里，经济学家E·F·舒马赫的卓越理念一直启发着我们。在他写于1973年的《小即是美：以人为中心的经济学》（SmallIs Beautiful
:Economicsasif People Mattered）那本书里，他说：“在一个大集团里，最基本的任务就是实现那些最小的目标。”正是从这个观点出发，霍华德·舒尔茨才发展出了自己的名言：“知其大，守其小。”（使事业不断壮大，但坚持规模最小时的信念。）
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那时，星巴克在北美地区的运营规模依然很小，但我真的很想隆重地表彰每个人。因为我认为，我们应该表扬他们每天的成绩，这可以鼓励伙伴们把看似很小的琐事做得更好。如果有人想要表扬某个伙伴，我们就会走进那个伙伴的工作间或者办公室，对他说：“由于你在某某事情上作出的贡献，我们特来表达对你的谢意。”同时，我们还会送给他一个漂亮的大气球，让这个气球飘到他的头顶上，这么做，就可以让这一层的每个伙伴都知道这个人受到了表扬。这种做法成了公司里的传统，任何一个人只要看见别人做了某件正确的事，都会用一个气球来为他庆祝。
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这是我们彼此之间表达关心的方式，它很有趣，又充满快乐和集体满足感。于是，我们尽力向各个门店推广这种做法。不过，在具体执行时，这种做法有时似乎不太适用而且有点麻烦，所以我们最终选择用别针来祝贺某个人取得了不俗的业绩。我们还有一种同样有效的传统，它已经成了星巴克企业文化的一部分，在全球范围内广为传播。这个传统其实是我从原先的一个顾问那里学来的，方法很简单，就是我会给企业里几乎每一个人寄上一张生日贺卡，还有星巴克的周年纪念卡片。
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一开始，大概每个月要寄60张卡片。但到了我上次引退的时候，每个月寄出去的卡片就已经超过了2500张。每次我坐飞机或者看电视的时候，都会给卡片签名，并写上一些需要注意的内容，所以我经常会寄出成箱的卡片，这一点儿也不奇怪。这种做法看起来似乎不值一提，但它其实是一件大事，因为这就意味着，星巴克已经领会到“知其大，守其小”的重要性，并将它付诸实践。事实上，即使我不再负责星巴克的日常事务，寄卡片的传统依然会延续下去，它已经成了星巴克生命的一部分，公司上下几乎所有的领导者都会寄送贺卡。直到现在，当我在公司附近碰见一些伙伴时，他们还是会告诉我，这些卡片对他们来说意义非凡。其实，送贺卡背后隐藏的理念是，我们必须找到切实可行的方法来表达彼此之间的关心。尽管送贺卡这样的举动看起来微不足道，但它的影响却是深刻而持久的。
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星巴克的订单总是显得比较复杂，为了不出任何差错，我们的门店伙伴必须非常用心地听取和关心各项要求。这不是一个合作的技巧，这是作为人的基本素质。这与咖啡无关，而是与人们之间的沟通息息相关。某个时刻提供给某个人的一杯咖啡就是你要关心的对象。我在生活和工作的时候，一直很努力地参照一句中国格言中所包含的精神，这句格言就是“一年之计，莫如树谷。十年之计，莫如树木。终身之计，莫如树人”。
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特别提示
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构建信任
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★你工作的地方、你的团队和你的家庭中是否形成了一种彼此关心的氛围？为了让这种氛围变得更好，你又会做些什么？
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★你认为如何才能表达你发自内心的关心？
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★你是否把“关心”等同于“不够刚毅”？如果是这样，你能否把这个想法抛诸脑后——哪怕只是一周，甚至只是一天？
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