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褚橙你也学不会 褚橙的管理团队
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面对农户，如果只是技术讲解或者生产监督，作业区长的工作还不算困难。但是面对具体情况，协调每个农户之间的关系，把一碗水端平，让大家心服口服，才是最难的。2009年的时候，作业长郭先生就曾经遇到一个头痛的事情。那个时候，他所在的作业区土地由于水管相对较少，所以缺水。同时，由于地势高低不同，离主水管的远近不同，每家农户所分配的水资源就不均匀了。自然地，大家开始抱怨起来。面对这样的抱怨，郭先生只能给农户讲道理，希望大家配合自己的工作。只要大家真心付出，就一定能得到实实在在的回报。话容易说，可问题没有解决。尽管郭先生尝试调节水资源的分配，让大家尽量平均，但他深知，问题的关键是水管口径不够。那一年，郭先生向褚时健提出要多架一根水管的要求。褚时健问：一根水管多少钱？郭先生说：100万。我保证100万就能把水的问题解决，光我这个作业区就能给你赚回这笔投入。褚时健问：有这个可能吗？郭先生说：绝没问题。褚时健当即同意了郭先生的要求，建设了新的水管。三年后，郭先生所管辖的作业区是产量最高的作业区。
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作为一个最基层的管理者——作业区长，敢向褚时健要求100万，还敢下军令状！就因为作业长的建议，褚时健就敢当即批准这个不小的项目！这两份胆识让我们意识到，褚时健同他下属的工作关系包含着很强的专业、信任和务实。
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褚橙果园的一线管理者，大多数只有小学或者初中的学历，更没有读过什么MBA，但在调研过程中，我们从心里信服，他们才是这片土地上最合格的管理者！褚橙能有今天，绝不是褚时健一人之功。他是一个领袖，一个组织者，更是一个符号，这个符号代表着这个中国冰糖橙最优秀的技术和管理团队。
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目前，褚橙果园的管理架构极为简单，四个作业长，外加一个办公室主任和一个病虫害防治主任。他们吃住都在农场上，这12年来几乎就没有周末。一年365天，最少330天在基地里。是他们用自己的行动，把褚时健的“田间是第一车间”的农业生产管理思想，扎根在褚橙的果园。
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“以前，我们的管理体制是按照政府部门设计的，三级管理，我们和褚时健之间还有个中间部门，叫生产技术部。生产技术部有个总经理，他来管理我们，我们要向他汇报。但是后来发现沟通不畅，在2009年被取消了。现在褚时健直接面对我们。”谈到“田间是第一车间”的管理思想，几位作业区长最先反映的不是褚时健在红塔山的创举，而是过去几年亲身经历的褚橙果园管理结构的变化。
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以前，生产技术部门负责对果树的生产技术进行管理，其中一项重要业务指标便是成本的节约。因为他们经常坐在办公室里，很少下田。很多农户说在田间看到褚时健的次数，比看到生产技术部门的同志要多得多！这样一个不太了解实际情况的部门，几位作业区长却要和他们汇报，很多事情需要经过他们的批准，才能进行。“果树管理季节很重要，有时等他批准的两天时间，黄花菜就凉了。”一名作业区长回忆起当时，深有感触地说。以打农药为例，作业区长看准了天气预报，算准了最佳打药时间，但是领农药的时候，生产部门却可能拖延一阵时间。就是这阵子时间，下雨了，就不能打农药了。再比如治红蜘蛛，发现了要趁早打药，等生产技术部批条子的时间，红蜘蛛又传开了，再打药就要打三四次，浪费工时，浪费药！
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对这个表面看起来很简单的管理问题，我问褚时健，当时为什么要这样设置组织架构？褚时健笑着说：“一开始我种冰糖橙也是外行，就想请内行人管理；另外，也希望省点儿事，找专家替我管。但没想到增加一个层次，反而阻碍生产。后来，我已经懂一些了，能直接管理作业区长了，就撤销了生产技术部。撤销了生产技术部后，反而管得更省力了。”
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2009年，已经“懂一点儿如何种橙子”的褚时健撤销了生产技术部，直接面对四位作业区长。如今，每个月的工作计划由四名作业区长直接给出，并和褚时健一起开会讨论；在具体实施过程中出现问题，随时和褚时健直接沟通；如果褚时健不在山上，就打电话；如果需要打药，直接去仓库里领。
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四名作业区长直接对褚时健负责后，每月至少要开4次讨论会。这些会议同作业长们以前所熟悉的会议完全不同，都是遇到了具体问题才召开的实打实的会议。“不官僚，不走形式”。在会议上，面对果园当前的问题，褚时健总是先让几个作业区长分别发表看法，然后讨论，最后作总结。四位作业区长形成了一定的竞争关系。每年的奖金，有一大部分是根据当年各作业区的产量和质量直接计算得出。“如果你明年的奖金想像他一样拿，那就要干得像他一样好！”一位作业区长跟我们回忆，有一年自己的奖金少，褚时健直截了当地如此对他说。
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褚时健本人对现在的这四位作业区长非常满意。“他们都是我们不断筛选，留下来的精英。”面对作业区长这个职务的选择，褚时健从来不面试，更不笔试，唯一的标准就是在田间做上一两年，看能不能做出成绩。
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原来褚时健知道自己不是伯乐，只能在赛马中相马！
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在褚时健手下做作业区长并不容易，既要有很高的技术水平；又要不断学习，保证跟上褚时健的节奏；更重要的是，作业区长不是简单的技术人员，而是管理人员。作业区长最重要的工作是和农民打交道，将手下的三四十户农民带好。该表扬的要表扬，该批评的要批评，该教育的要教育，及时发现问题，公平处理问题。褚时健感慨道：“农民首先要服你，你才能有威信。做到这点不容易。也正因为如此，要培养一个管理人员，比培养一个技术人员难得多。”我们问褚时健，技术人员和管理人员，哪类人更难培养？褚时健思考了一下，说：“技术不懂可以学，但是管理很难学。”褚橙果园曾经就有一个柑橘种植高手，却不太敢当众说话，农民有问题也不敢批评。他的作业区产量低，主要是水供给不够，不知是他没有发现问题，还是不敢向老板汇报，直到后来的作业区长来了才发现。这样的人哪怕技术再强，也不能当管理者。
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“褚老非常信任我们。”这四名作业区长也没有辜负褚时健的信任。2013年，褚橙总产量达到1万吨，褚时健为此奖励他们每人一套150平方米的房子。当问及在褚时健手下做事情，最开心的是什么时，质保部主任张师傅思考了良久，说道：“或许是这10年间，我发现我的专业技术还在不断增长。”显然，每一个褚时健的管理层都能切实地感受到自身的成长。我们问张师傅，敢不敢说自己是云南省黄龙病防治最顶级的专家？不善言语的张师傅非常含蓄地告诉我们，从结果上看，我敢这么说。而当我们问另一位作业长郭师傅，你在云南省冰糖橙种植技术方面，能不能排在前10名？郭师傅说：应该前5吧。
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褚橙你也学不会 用卖啤酒可乐的方法卖橙子！
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2008年，褚时健的外孙女任书逸和丈夫李亚鑫从加拿大留学归来，开始接手褚橙的营销工作。一上来，一个巨大的问题就摆在了这两位还没来得及摸清楚这门生意，甚至对中国市场都还懵懂的年轻“海归”头上。
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2009年，那400吨卖不掉的橙子，让他俩至今记忆深刻。一个当地较大的水果批发商来看货，报价4块钱一公斤。他们试探性地问了一句，能不能再高一点？结果，那个批发商却说：“那就三块八。”
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任书逸和李亚鑫向我们总结：这就是中国水果的传统销售方式。谷贱伤农，果贱同样如此。农产品丰收了，卖不出去，批发商就有绝对的话语权，他们根本不跟你讲道理。
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刚上任主管销售的两个人，眼看着400吨好好的橙子被一车一车地倒掉，这绝不是一个好的开端。然而，老天是公平的。他给你一巴掌时，总不忘给你一个甜枣。只不过很多人，放弃了，就没有机会吃那颗甜枣。
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他们没有放弃，也没有放弃的可能。二人高中结识，之后共同去了加拿大。婚后，本来可以在加拿大过安稳的生活。但2008年，已81岁的褚时健生病住院，马老师也年事已高，褚橙的事业正在爬坡，而且越摊越大。无奈之下，夫妇二人被召唤回国，共同和马老师管理销售和财务工作。
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对他们的初次访谈还没有进入主题时，这两个年轻人就把我们都吸引住了。他们完全没有那些我们熟悉的，在海外镀金的中国独生子女的影子。一问才知道，他们在加拿大读书期间已经开始做生意了。他们开过自己的搬家公司，租一个面包车，和别人合伙，专门为中国留学生服务；后来，又从美国买苹果手机，解锁后在加拿大销售。“利润丰厚，赚的钱不仅够生活费，我们还游遍了北美。”
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然而，这些看起来不务正业的生意给了他们最宝贵的商业训练——能吃苦和敢于尝试。而这两点，恰恰是褚橙能摸索出独树一帜的销售模式所必需的。
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传统的水果销售模式是：果农只管种，果子出来，交给水果批发商卖。批发商看货后，双方随行就市，商定价钱；如果达不成协定，批发商就走。在这样的模式下，批发商非常有话语权。经历了2009年的一场销售危机，他们开始做市场研究，思考是否可能绕过中间商，建立自己的销售渠道。400吨烂掉的橙子，让他们知道——渠道太重要了。
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