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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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4.2 核心员工与边缘员工
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无论我们是否愿意接受，都必须承认一个事实：在一个企业中，员工与员工之间是有分级的。这种分级并不是指由于职位不同而产生人与人之间的等级，而是指同样一批员工，却在收入、机遇、福利、晋升方面表现出明显的差异。如果一个勤奋和一个懒惰的人出现这种差异，丝毫不让人奇怪，可恰恰在每一家公司里都有一些员工能迅速地得到企业的重视，而另一些同样聪明同样努力的员工，为企业也作出了很多贡献，却始终默默无闻。这是一种不公平吗？如果从员工自身的付出和回报看，似乎确实有些不公——凭什么那小子就那么幸运；但如果把自己拔高一层，站在企业管理者的角度来看，这又是一件顺理成章的事情。
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无论管理者在下属面前表现得多么一视同仁，他都不会真的给每个人同样的机会，至少不会在每个人身上投入同样多的关注。这个秘密，他永远都不会说，但是他会默默地在自己心中把人分成不同的类别，对他们的未来抱有不同的预期，然后让时间来验证他的判断。一旦自己被划到“没什么培养前途”的那一类，甚至根本就被忽略掉，那么可能你再努力表现，成绩也不被人看见，前途可想而知；而有一小部分员工，则不断地因为业绩获得表扬和奖励，在做错事时也会得到技术上的指导，有什么展现自己或培训学习的机会也都轮到他。这绝非危言耸听，我自己在管理每一个团队时都有一些人是我特别关注的，我会用心考虑他的职业发展、他的技能地图，有意识地让他得到成功和挫折的机会来获得成长，帮助他得到团队其他人的认可，等等；但是也有一些员工，我仅仅能记住他们的名字，当他们不犯错误的时候我永远想不起来他们。其他的管理者不会告诉你，但其实他们和我的想法一样。
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在管理者心中，似乎有一个嗅觉灵敏的雷达，能快速地从员工中分辨不同的人：“嗯！他就是这种人！”或者“他不行，他是另外一种人。”他们甚至都没有意识到自己已经产生了这样的想法，而即便是客观量化的选拔系统，也会不知不觉中受到这种潜意识的影响。在很多时候，对人才的分类甚至在面试时或者试用期就已经完成：某一部分人是作为接班人培养的，还有一部分是未来的中流砥柱，剩下的则是庞大的分母的一部分，不客气一点说，就是炮灰。这种甄别人才的办法当然有很大问题，但我们阻止不了人们会继续这么想。因此，与其抱怨，不如好好思考一下这种潜意识反应中暗含的标准是什么。被认定成“这种人”，就是一个企业中的核心员工，那么到底核心员工是一些什么样的人？
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最基本的一条规律是：核心员工总是出现在核心业务部门。所谓核心业务部门，就是指主宰一个企业盈亏的经营项目，而其他的部门都是作为它的补充或者为它服务的。简单一点说：你所在的企业最主要靠什么赚钱？未来的管理者——无论是未来的高层还是中层——当然应该是最熟悉企业的核心业务的。岗位分工的差异是很难通过个人的才智和努力来弥补的，如果在工厂里做财务，在高科技企业做行政，在销售型企业管采购，获得关注的机会自然会少一些，即使能力再强，也只是一个更优秀的配角而已。在公司高速发展时，自己会是最后一批得益者，而如果经济不景气，最先受到冲击的就是这些与利润关系较小的部门。
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大部分企业的核心业务部门是销售，但也不尽如此：例如看重研发的高科技型企业，或者法律、金融、咨询、审计等高智力服务业，以及物流、设计等专业性较强的行业等，在这些行业中，专业岗位可能会比市场类岗位更为核心。不过，掌握一些营销的能力始终是成为核心的有利条件：有影响力的人不仅要自己成为专家，还要善于让他人认同自己的想法，让更多的人和自己朝着同一个方向的目标努力。对于新人，如果有机会，当然应该选择以自己擅长的专业为主营业务的公司，而要拥有这种选择权无疑对职业技能有更高要求。没有特别明显的专业能力的人，就需要在工作中去寻找自己的位置，并且抓紧时间学习。要从非核心业务部门跨越到核心业务部门固然需要学习新的技能，留在原部门也绝不可放松，因为非核心业务部门只有最顶尖的一两个人才能被看到价值啊。
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从更广阔的视野来看，“核心”更体现在自己现有及未来的能力倾向与公司的战略和方向保持一致；立足核心业务部门及核心岗位都是这一原则的具体体现。即便在同一行业内，甚至在相似的运作模式的企业之间，战略方向、业务方向都会表现出较大的不同。选择一个与自己合拍的企业，或者调整自己去契合企业的节拍，会让自己的职业发展事半功倍。例如我所在的行业，有的企业倾向于用系统营销方案和推广团队来占领市场，有的则认为加强渠道经销商的管理素质更为重要，还有一些则乐于用各种层出不穷的促销手段，把短线打成长线。无论哪种风格，都一定有它内在的逻辑和存在的道理。只是作为职业人，就一定要明白自己的能力在哪个方面，再去选择合适的企业，以保持优势成为核心。职场新人则可以在选择自己企业的同时就选择自己的发展方向。和在游戏中一样，要知道自己玩的是什么角色、明白自己处于一个什么样的团队、面临着什么样的任务，再选择自己的属性点和技能点怎么加，职场也是一样。
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在大多数公司，核心员工——现在的和未来的管理层和业务骨干，都是来自内部培养而非引进人才。一方面，在高度规范的、保护双方利益的人才市场机制建立起来以前，在中国企业中，忠诚度和信任感本身就是甄别一名雇员是否有资格成为核心的标准；另一方面，在同一家企业待的时间足够长，才可能真正地理解这家企业所在的行业、业务模式、发展历史、战略方向、企业文化等显性或隐性的特征，也才能真正更好地发挥自己的才华，作出核心应有的成绩；此外，只有自己持续地在同一领域不断积累，才能培养核心优势形成突破，在能力上脱颖而出——在优秀人才竞争如此激烈的今天，凭什么相信自己短期的学习就能超过别人长年的积累呢？当然，人在职场不可能从毕业到退休“从一而终”，但相对的稳定还是至关重要的。
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与核心相对的，是边缘。边缘员工往往要么是根本就不具备什么核心能力，本来就只能做一些低水平无技术含量的工作，要么则是自己的核心能力无法得到转化成为核心优势。难以理解的是，这种局面很多时候是由当事人自己选择的。不知为何，很多人本来完全有可能在核心业务核心方向上做得更好，但偏偏要坚持留在一个收入和职业发展都更不利的部门——而非核心部门的工作量，不一定比核心部门小。我看到很多聪明而有才华的人去做了前台接待或行政小弟，要么无聊到死，要么累得要死，不断抱怨却又不肯转岗。我并不认为这类工作都没有价值，确实有很多人天生适合做辅助岗位，也有些人不把职业成功当作人生最重要的事。但我绝不相信所有作出这种决定的人都是出于职业梦想或人生选择，于是只好恶意地揣测：这是因为很多人可以承受体力上的辛劳，却无法面对精神上的压力。另外还有一些人，则不断地在行业、岗位、公司之间跳来跳去，在自身的职业发展上缺乏内在的连续性和积累性，在与企业和同事的磨合上也无法建立真正的了解和信任，这样的话也难以避免能力虽强，却总和老板有隔阂，无法成为核心的局面。
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无论哪个行业，都会有一条核心的价值链，把不同环节的利益体串在一起，并最终让整个行业像一台机器一样运转起来。在这根链条中，有一些部位是整个行业运转的关键动力，有一些是辅助动力，还有一些则纯粹是为了保养这根链条而存在的。无论是新人还是老鸟，看懂了这根链条就有成为核心的更大机会。因此，能否成为核心更大程度上是一个视野的问题，也是一个选择的问题，却未必是一个能力问题。当然，并不是每一个人都愿意成为被领导重点关注的人，平淡和平凡未必不好；不过，如果自己真的有这样的欲望，就不能不思考这些问题了。
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4.3 捷径有时是弯路
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小林是我的学弟，他刚毕业进入一家民营公司的时候，对这家公司赞不绝口：权责分明、作风开放、氛围融洽，很有现代企业范儿。可几个月以后，他开始有了一些怨言，抱怨公司处事不公。
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在部门工作一段时间以后，他对流程逐渐熟悉了，越来越得心应手。他的工作，需要和某位同事A合作。可是，他发现这位同事就是“不靠谱”的代言人：交代给他的事总是唔唔唔地答应，回头问他肯定没办；有急事需要他，却经常联系不上；甚至上班时间都不干正事，在办公室串来串去，或者干脆不来上班。这样给小林的工作带来了很大的麻烦，小林为了不影响到自己的工作，不得不把他分内的也给做了。
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小林忍耐一段时间以后，跟他谈了几次，都被对方态度客气地打哈哈给挡回来了。小林去跟自己的领导反映，领导也只是不痛不痒地安慰一下小林，告诉他自己知道了会处理的，让小林好好工作，不要计较太多之类的，却没有给出什么解决的办法。不管想什么办法，A就是依然故我。而最后考勤也好，业绩评定也好，A却没有受到任何惩罚甚至批评。更让人憋气和纳闷的是，好像所有的同事对这件事都习以为常，反倒是小林自己显得大惊小怪了。
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小林跟我聊这件事的时候，愤愤不平。我思考了一下，问他：“你有没有了解过，A是不是有什么关系背景？”小林愣了一下，问我：“你是指他是公司高层领导的什么人？”我说：“不对，公司是追求利润的，即便是领导的什么人也不可能这样纵容。我的意思是他是不是掌握了什么重要的客户关系或者外联关系？”小林若有所思地回去了。又过了一段时间，他告诉我，果然A和某行政部门负责人关系密切。
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小林的心态还算比较好，了解了这个事实以后就释然了。他说，就当公司养着A是为了维护这个关系用的，单凭这个关系本身，对公司而言价值就高过一名普通员工了。平心而论，自己虽然做的工作多，要说起对公司的贡献，还没有A大，自然没有什么不平衡了。我告诉他，能从对公司的价值角度而不是单纯从公司制度和分工的层面来思考，说明他已经具备一个管理者应有的思维方式了。
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商业社会是一个相当公平的地方，只是这种公平未必以我们熟悉的方式体现出来。像小林遇到的这种事情，连灰色地带都不算，只是企业内部的岗位分工而已——对于企业来说，维护各种外部关系本身就是经营行为的一部分，雇用在这方面有明显优势的员工，为他安排一个岗位并支付报酬，这是理所应当的事情。很多企业中都有这样的人，看似游手好闲无所事事，但实际上却能处理好很多其他人处理不了的问题。这是他的工作职责。
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相对于这种比较典型的情况，职场中还有一类不那么明显的“关系员工”。例如，在团队中，每个人的工作性质和工作职责都是类似的，但某一些人因为拥有与客户或者其他方面的外联关系，在工作中具有一定的优势：取得成绩相对容易一些，管理者也会下意识地因为对他有所倚靠而更加关注。这种情况更为多见，因为无论是谁，如果发现自己原本的亲缘或社会关系对自己的工作有帮助，都会自然而然地应用到自己的工作中来，既为公司排忧解难，也为自己赢得竞争优势。
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实际上，将自己私人的关系带到工作场合来，是需要非常谨慎的。这种工作方式的好处自不待言，但其中所包含的隐患，却不是人人都能看到的。如果采用某种方式能用比较小的代价获得比较有把握的成功，人自然会倾向于反复使用这种手段。一个人的行为方式首先会对自己产生潜移默化的影响：行为会形成习惯，习惯会影响思路，思路最终又会决定行为，因此人的行为会自我强化，人对自己的评价也会自我实现。当私人关系介入工作场合并为当事人取得优势后，它将逐渐占有更重要的位置。
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这一方面是因为自己心理上逐渐产生的依赖，另一方面也与所在的工作环境有关。当团队发现某个人在某一方面有特殊优势以后，从提高团队工作效率的角度出发，自然会让他承担更多相应的工作任务。同时，他的上级管理者和同僚都会逐渐在心中将他定位成“关系员工”，而让他在团队中的角色更加固化。
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如果领导和同事虽然知道这名员工有一些有利于工作的关系，但并不因此而质疑或否定他在本职上的工作能力，这就是最幸运的情况。即便在这种情况下，“关系员工”也会因为被过多地在外联方面重用，而失去了在其他方面承担责任的机会，更不用说自己耗费的时间和精力成本了。经济学上机会成本的概念，同样适用于职场：一个人所拥有的时间、精力、学习力、能把握的机会都是有限的，将它们用于加强一个方面以后就必然无法同时应用于其他方面。这样下来，无论是因为自己的依赖和习惯，还是因为领导同事的期待和看法，强化关系在工作中的作用就会让自己越来越倾向于单一采用这种方式取得成绩，而必然导致其他方面，例如工作本身需要的基础技能，所得到的学习和锻炼不足，而无法达到自己所能达到的最佳状态。
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