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电商时代传统企业O2O之道 [:1703909204]
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2．塑造适合O2O的管理文化
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只有经过裁剪的树枝才能生出新的绿枝，特别是已经有些年岁、容易滋生虫害的枝干。万物理通！
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有人提到2014年将是传统企业转型的元年，到了不转也要转的时候。对于多数传统企业主而言，特别是下决心前往O2O行列的传统企业，转型的认识是第一层痛苦，而转型后的文化认知是第二层痛楚。
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纵观国内的多数知名传统企业主不难看出，他们中有很多已经上了年纪，明显对于新事物的接受程度来得缓慢。对于一些家族企业，目前二代接棒正在实施，新旧思路的碰撞也就是企业文化定位的碰撞正在激烈地进行当中。老一代企业主中虽然也有很多人学会了使用微博，可是刚开始学会时，别人已经在热衷微信，反正总慢半拍。而这样的慢半拍，反应到企业就是对新事物敏感度的迟钝，反应到文化管理层面便是商机的流逝。
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商场如战场，稍有迟疑便意味着又被逼退的危险。多数传统企业都是运用大分销的手法快速占领市场建立了自己的帝国，他们习惯于用大分销的观念来看待如今的线上平台。所以虽然嘴上说着转型，但企业管理文化的重心依然在线下，依然在大分销群体当中；每年开经销商年会，还是通过奖励的方式激励大家；还是每年年末开始制定明年的采购计划，为企业设置三到五年的远景规划；企业花钱请人谱写企业歌，在隆重的场合来场大合唱；线上在他们眼里不过只是另一个销售渠道，将线上的促销或是线上营销当成一个项目运作，只求阶段性胜利。因为现在的互联网给他们带来的利益还远不及实体环境里的十分之一，而这种做法在想转型至O2O快车道上的传统企业而言是致命的。
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新瓶装旧酒，他们并没有意识到原有的大分销管理文化已经制约了企业的发展速度。一级经销商的权力过大，管理的机构环节太多，不再适合现有的发展速度。管理扁平化，线上直销、社区直销等直销式管理已经在商战中占据了上风。如果依然延续原有旧的文化和管理习惯，久而久之，有可能将成为温水青蛙。因此，对于想转型至O2O模式的传统企业而言，首先需要做的便是以线上营销的角度全面调整企业的管理文化，砍掉老旧的管理体系，学习网络企业的做法，大胆启用新人或者是富有激情的二代接班人，给予他们犯错的成本（对于实力雄厚的传统企业而言，设定一个可犯错的范围）。当然，当家人本身也要尽快熟悉并不复杂的O2O游戏规则，尽快融入，因为这是一个不能有过多犹豫的时代。现实中不乏有可以借鉴的实例：一家企业昨天可能还陌陌无闻，一转眼就创造了销售奇迹。面对这样的情形，如今还在亦步亦趋地制定三五年发展规划的传统企业显然是跟不上节奏的。
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企业生存重在维持，企业发展靠得就是创新。
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企业文化决定了一个企业能走多远、能活多久。三流的企业靠监督管人，二流的企业靠制度约束人，而一流的企业靠文化激励人。著名的领导力大师斯蒂芬·柯维博士认为“组织层面问题根源常出在个人和人际层面，不能离开修身和人际来改善管理和组织”，而企业的人际层面无疑是由企业文化决定的。从创新角度来说，企业文化决定了一个企业的创新能力。对互联网企业而言，它有怎样的企业文化尤其生死攸关。因为互联网是一个高手林立、知识快速更新的领域，在这样的领域里，如果没有快速的创新能力，如果没有长期维持的激情，等待的就只有死亡。
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文化是企业管理永恒的主题。在文化模式选择的基础上，确立符合企业自身实际的管理制度，是中小企业文化建设的必经之路。
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（1）立足创新，塑造个性。企业必须根据知识经济发展的要求，立足创新，塑造个性，致力于营造富于创新意识和鼓励尝试风险的企业文化环境。没有个性的中小企业是无法生存的，这就是市场竞争的残酷法则。而没有个性恰恰是我国中小企业当前所面临的主要问题。中小企业要想在未来的激烈市场竞争中生存并获得更大的发展，就必须根据市场变化的情况和中小企业的经营特点，重新构造企业竞争力，形成企业自身的独特个性，走现代企业的个性化发展道路。
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（2）以人为本，个人与企业同步发展。企业文化的本质内涵是“以人为本”。企业更要通过一系列的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。用柳传志的话说就是：以人为本，把员工的个人追求融入企业的长远发展之中。
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（3）吸引人才、培养人才、促进企业人才的成长。将人才的个人价值取向与企业文化价值系统协调统一，为人才提供充分发挥才能的理想场所。员工接受企业历史传统、理念（价值观），形成约束行为的规范，并在得到提拔与重视中激发出积极性和创造性。
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（4）凝聚整体资源力量。企业文化雏形可能来自企业家某种直觉，形成指导和约束员工的成文或不成文的条例规范。在逐渐对企业员工有意或无意地进行灌输的过程中，这些文化因子融入到企业管理行为中，形成企业独特的价值观和精神等，表现为一种凝聚力推动企业高速发展。同时，由于员工来源、生活经历、文化素质、工作性质等差异，决定了企业成员价值取向各不相同。企业文化通过融合员工价值实现同质化，并与企业制度创新对接，特别是中小企业要依靠文化这种资源凝聚要素，使全体员工同舟共济，取得发展。
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在对企业战略中的各元素相对稳定的动态平衡把握中，决策者在不断扩大范围、不断拓宽领域、不断提高层次的市场挑战过程中，要适时调整企业发展战略，最大限度地调动企业内外有形及无形的资源。文化则是实现新战略目标的动力，是企业战略创新背后的有力支撑。联想、海尔经历重大的战略转型，就是以企业文化作为实现可持续发展的关键因素而顺利实现这种战略转型的。西方的管理通常是以结果为导向，而东方的管理文化本质是过程管理。
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让我们来看最近一个线上营销的神话：安徽三只松鼠电子商务有限公司成立于2012年，是一家以坚果、干果、茶叶等森林食品的研发、分装及网络自有B2C品牌销售的现代化新型企业。“三只松鼠”品牌利用B2C平台实行线上销售，一经推出，立刻受到了中国最大的风险投资机构IDG资本的青睐，得到了150万美元的天使投资基金——堪称中国农产品电商最大的一笔天使投资。凭借这种销售模式，“三只松鼠”迅速开创了一个新型的食品零售模式。这种特有的商业模式缩短了商家与客户的距离，确保让客户享受到新鲜、完美的食品，开创了中国食品利用互联网进行线上销售的先河。“三只松鼠”以其独特的销售模式，仅仅65天，其销售量就在淘宝天猫坚果行业跃居第一名，花茶行业跃居前十名，其发展速度之快创造了中国电子商务历史上的一个奇迹。
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在很多传统食品企业还在打造品牌集团王国的时候，还在初试线上营销的时候，“三只松鼠”却以松鼠上树的灵巧，迅速冒尖。他们只卖一种产品就是坚果，他们不再以企业为中心，而是以消费者的视角设置企业文化管理。所有人都知道坚果有益健康，而食品的周期运转越短越好。可是传统企业需要从工厂到经销商再到二级经销商，最后才到商超，时间跨度明显延长。“三只松鼠”便运用直销模式，上游控制供应商的品质，下流直接发货到仓库直至消费者手中，中间除了监控品质之外，所有产品自己包装、分装，确保每一包的产品稳定性（如图4-8所示）。
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图4-8
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在中国，一家企业的成功与否，99％都与企业主有关，而一家企业的管理文化定调，更是99％烙印着企业主的风格。已经拥有雄厚基础的传统企业想要与轻装拼抢的创意企业展开争夺战，想要成为O2O时代抢得市场或站稳市场的排头兵，必须舍得丢弃原有的视角，重视学习创意企业的闪光点。舍弃积累的官僚管理，简化管理环节，运用尽可能多的手段，果断地割舍一些看似丰富、实则拖累的运营环节，时间紧迫，不容犹豫。
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舍弃了原有的枝干之后，顺应季度的变化，加注适合的养分才能抽绿，如果不合时宜，则将成为断枝。
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我们提到了传统企业不得不面临转型，也明确了转型是因为受到经济形式的变化引起的，那么对于转向O2O的传统企业而言，即使是舍弃了旧的管理文化陋习，全新的管理文化风向又该往哪个方向吹呢？
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企业的管理文化主要分为对内对外两种类型，最终目的是实现销售，但是首先还是要稳定对内的人才队伍建设。根据市场调查显示，无论是买房还是买鞋服或是装修房子、逛商超，主体消费者的年龄都在“80后”与“85后”，他们的网购习惯使得整个社会消费环境发生了转变，而O2O模式的产生也依赖于这部分消费人群的偏重，同时企业内部的主流工作人群构成也以这些年轻人为主。因此，O2O的管理文化依然必须围绕“85后”前后的年轻人展开，了解他们的心理，熟悉他们的想法。
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从企业管理文化的内部管理方面来看，必须看到员工当中以独生子居多，这些孩子的个性很强，喜欢新鲜的事物刺激。因为父母的从小呵护，多数人思想上还是需要被看护，工作中需要被关注及肯定的动力甚至大过于薪金。因此在内部管理文化上，需要在形式与内容上不断翻新，比如定时的培训班、户外体验学习等。在绩效考核上也要力求以透明的方式加以公示，利用年轻人好胜的特点，把原本的事业部扁平化地分成若干小组，增加各小队之间的良性竞争，考核时更要多一些肯定性的奖励，多一些分享的环节，让他们在分享中，在彼此的交流中增进对企业文化的认同感。对内稳定好年轻团队之后，对外更要“讨好”主流的年轻消费者，他们的所思所想，必将决定O2O模式未来的方向。