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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911833]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 美国食品杂货分销商SuperValu
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SuperValu成立于1925年，是美国最主要的商品批发分销商之一，同时还经营连锁折扣店和零售店业态。截至2016年2月，公司共有员工约38 000名，旗下批发分销业务共覆盖全美40个州，作为一级分销商服务于1 796家独立零售门店和自有零售门店，作为二级分销商服务于232家独立零售门店客户。旗下连锁折扣店Save-A-Lot在37个州共运营1 360家门店；旗下零售店则通过Cub Foods、Shop’n Save、Farm Fresh、Shoppers Food&Pharmacy、Hornbacher’s等区域性品牌，在明尼苏达州、马里兰州、弗吉尼亚州、北达科他州等地区运营200余家门店。公司2016财年的营业收入为175.3亿美元，净利润为1.78亿美元（见表8-1-1）。截至2017年1月5日，公司市值为13.07亿美元。
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表8-1-1 SuperValu主要财务指标概览
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单位：百万美元
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资料来源：Capital IQ。
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SuperValu的成长路径
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1870年，休·哈里森（Hugh Harrison）在明尼阿波利斯创立了一家纺织品批发商。他是当地知名的地产商和银行家，并在1868年当选为该市的市长。后来哈里森决定继续往零售业发展。1926年一家名为温斯顿和纽厄尔（Winston&Newell，以下简称W&N）的公司成立了，这家公司也就是SuperValu的前身。公司发展较为成功，建造了第一个现代化的杂货仓库，并且成为第一家用现代货车进行配送的公司。
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1928年，W&N加入了国际独立零售商联盟（Independent Grocers Alliance，以下简称IGA），该组织把美国和加拿大地区很多小型零售商聚合在一起，在成员内部实现供应链资源和IGA品牌资源的共享，以增强成员的竞争力。20世纪30年代是W&N稳步扩张的年代，1937年，公司开始试水规模较大的生鲜业务。
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1942年，W&N脱离了IGA组织，在自己的零售商客户体系内成立了“virtual chain”组织，为这些零售商在全美范围内提供品牌建设、店面设计、广告咨询等服务。作为回报，这些零售商将使用SuperValu和U-Save的店面标识。同年，W&N涉足冷冻食品业务的配送。10年后，公司的业务已经横跨美国6大州，为超过560家零售店服务。1953年公司在业内开创性地引入了100%的自助购物模式，为零售业的发展写下了一个重要的里程碑。1954年，W&N将名字改成SuperValu，这样就与合作零售门店的标识形成了一致。
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从1955年到1988年，SuperValu在美国中西部、东南部和西北部地区共收购了12家当地企业。通过跨区域收购这一策略，公司有效实现了在全国市场的扩张。
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SuperValu1962年首次为合作零售门店批发了超过100万吨商品，当年公司的营业收入也超过了3亿美元。1963年公司收购了印第安纳州的Food Marketing Corporation。SuperValu一路高歌猛进，于1967年在纽交所成功上市。
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20世纪60年代推动SuperValu发展的核心要素还是内生增长。首先，公司为下游企业客户提供了很多传统批发业务之外的增值服务，包括财务和预算咨询、效率提升、店面设计等。甚至还为合作的零售商客户提供一系列金融服务，比如1969年SuperValu成立了一家名叫Risk Planners的保险经纪公司，为合作的零售商户提供保险产品。通过这些方式，SuperValu开始逐步提升对下游企业的影响力。此外，1968年成立子公司Preferred Products，开发自有品牌。
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1971年，SuperValu收购了总部位于威斯康辛州的连锁折扣店Shopko。Shopko更侧重于非食品零售，因此可以说这是SuperValu第一次向非食品领域进行大笔投资。1972年公司迎来了另一个里程碑，营业收入首次超过10亿美元。
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1980年，SuperValu收购了明尼苏达州的连锁零售企业Cub Foods。最初SuperValu看中的是Cub Foods的批发业务，但后来发现它独有的百货商店和仓储店的混合业态在市场上很受欢迎，便开始重点扶持其零售业务。
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1981年，SuperValu迎来了新一任CEO迈克尔·赖特（Michael Wright）。赖特上任后，开始谋求往美国西部和南部拓展。此外，公司在20世纪80年代还有两个重要突破，一是1989年在俄亥俄州的克利夫兰开设了第一家大卖场；二是在20世纪80年代中期进入了美军的物资供应商体系。
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1992年SuperValu开启了史上最大的一笔收购，花费11亿美元收购了密苏里州的Wetterau。由于Wetterau是美国第4大批发商，所以这笔收购对公司意义重大，帮助公司打败了老对手Fleming Companies，重新夺回美国第一批发商的位置。除了批发业务，Wetterau还有大量优质零售门店资源，这也成就了SuperValu日后的Shop’n Save和Save-A-Lot，而Save-A-Lot的折扣零售店业态在当时更是业内的一大创新。收购完成后，SuperValu成为全美第4大食品零售商。1999年，公司收购了弗吉尼亚州的Richfood Holdings，一家东海岸地区领先的食品分销和零售企业。收购完成后，公司拥有了全美15%的食品分销业务。
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2006年，SuperValu联合CVS Corporation、Cerberus Group，斥资97亿美元收购了艾伯森超市（Albertson’s）的1 100家连锁店，包括Acme Markets、Jewel-Osco和其他品牌，成为美国营业收入最高的第5大食品零售商。但这笔耗资巨大的交易并没有为公司带来预期的效果，反而吞下了一颗苦果。最终只能在2013年把手中艾伯森超市的股权，连同Acme、Jewel-Osco、Shaw’s与Star Market等旗下的杂货店资产打包卖给Cerberus Group，这些资产当时承担了32亿美元的债务。
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2008年美国进入金融危机，SuperValu的管理层并没有及时调整发展战略，零售业态依旧是20世纪90年代的样子，完全没能跟上消费者习惯的变化。当时大部分精打细算的美国消费者更喜欢沃尔玛、好市多引领的仓储式折扣会员店，以及Dollar General所代表的一元店。而富裕阶层则会去全食购买有机食品。此外，再加上2006年收购交易背负的沉重债务负担，SuperValu的经营业绩遭受了巨大打击。2009财年，公司关闭了97家业绩不佳的零售门店，受此影响，进行了35.24亿美元的商誉减值，导致该财年亏损高达28.55亿美元。此后的4年中，受持续的债务和减值压力影响，公司业绩几乎一直在亏损。
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2014年起，SuperValu开始扭亏，但由于零售业务一直处在分散和低效的状态中，业绩至今依旧没有太大的起色。2016年10月，公司将旗下最有吸引力的资产Save-A-Lot以13.65亿美元出售给加拿大PE基金Onex。2016财年中，Save-A-Lot贡献了SuperValu营业收入的26%，并在全美拥有472家直营店和896家加盟店。公司管理层表示，Save-A-Lot业务出手后，公司将把精力放在食品批发分销业务上。
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美国批发行业分析
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批发行业在美国是一个有百年历史的老行业，兼具统合产销、分配调拨、价格发现、融通资金、储藏运输、分级包装、经纪和代理等功能。根据全美批发商协会（National Association of Wholesaler-Distributors，简称NAW）的统计，全美2015年批发行业的交易额为5.35万亿美元，从业者有590万人。批发行业在美国经济体系中扮演着重要的角色，2015年贡献了全美GDP的6%。
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批发行业的业态在美国大致经历了三个阶段：由最初交易各类商品的共同市场，发展到交易一定种类商品的专业批发市场，再发展为办理展示和交易已分级的产品。目前美国的批发行业有如下特点：
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●生产、批发和零售之间的界限比较模糊，相互渗透很强。连锁经营模式在美国大型零售业巨头中十分普遍，零售商可直接向厂家下达订单，由厂家直接配送商品。此外，许多生产商采取顾客定制的生产模式、专卖店的销售模式、全国或全球联保的服务模式，使消费者和厂家的直接联系更加密切。
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