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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911839]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 全球最大的建材家装零售企业家得宝
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家得宝创立于1978年，当前员工人数超过38万，是全球最大的建材家装零售商。门店面积通常在10 000平方米左右，采取仓储式零售模式，提供一站式的购物体验。主要面向“自己动手”（Do-It-Yourself, DIY）顾客、“请人代劳”（Do-It-For-Me, DIFM）顾客和专业客户，销售室内园艺、油漆、厨卫、室外园艺、电器、建筑材料、管道等家庭改善型建材家装产品，提供优质的安装及售后服务。经过近40年的发展，截至2016年年底，家得宝共拥有2 278家门店，其中美国本土1 977家，加拿大182家，墨西哥119家。
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2016年，家得宝的总资产规模为429.66亿美元，营业收入达到945.95亿美元，同比增长6.86%。实现净利润79.57亿美元，同比增长13.53%（见表9-3-1）。
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表9-3-1 家得宝的财务数据概览
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单位：百万美元
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资料来源：Capital IQ。
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家得宝的成长路径
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1978—2000年：创始扩张阶段
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1978年，伯纳德·马库斯（Bernard Marcus）和阿瑟·布兰克（Arthur Blank）被公司解雇后，与一个刚走出破产窘境的爱尔兰人以及一个经营私人融资业务的意大利人，租下了亚特兰大一家经营不善的超市的大仓库，将里面塞满家用五金工具，家得宝就这样开张了。当时家得宝的门店面积比竞争对手要大，并成功获得投资银行家肯尼斯·朗格尼（Kenneth Langone）的资金支持。1981年，仅有4家门店的家得宝通过挂牌变成公众公司，后又转至纽约证券交易所进行公开交易。
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2000年以前是家得宝创立后的高速成长期。在这一阶段，家得宝的商业模式与其他竞争对手并无本质上的区别，都属于自营型零售。但是，家得宝深谙零售业的本质，创业之初即定位于全品类商品，采取仓储式零售模式，提供比竞争对手更全且更具性价比的商品，体现了其背后强大的供应链效率。同时，家得宝倡导DIY消费理念，招募了大批技术精良且训练有素的水管工、电工以及各种技术人才，为顾客提供专业教学服务，并作为营销手段来增强客户黏性，取得了良好的效果。
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1999年，家得宝的营业收入达到384亿美元，且1978—1999年收入年化增速一直维持在20%以上水平。家得宝营业收入的增长主要来自门店数量的扩张以及单店平效的提升，其中1995—2000年，年均开店数量为140家，且平效由4 200美元水平逐步提升到4 500美元水平。
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2000—2006年：调整阶段
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2000年起罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）接任家得宝首席执行官职位。入职家得宝之前，他曾在通用电气工作数年，和伊梅尔特等3人一起列为通用电气CEO杰克·韦尔奇的继任者之一。2000年12月落选后，他在几个小时内即被任命为家得宝的新任首席执行官。纳德利是一位优秀的职业经理人，给家得宝带来了通用电气的许多优秀管理经验，如六个西格玛管理方法等。
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上任之初，纳德利即砍掉很多支出，大幅裁员，将大量的全职岗位改变为非全职岗位，员工士气受到极大的影响，并因此影响到了门店的顾客服务。更为关键的是，在他的带领下，家得宝很少将金钱和注意力花在门店的翻新维护上，门店越来越破旧，购物体验越来越差。同时，他又实行积极的对外扩张策略，通过一系列的收购建立起HD Supply批发业务，主要针对建筑商、政府等大型客户。
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2000年之后，家得宝的营业收入增速逐步放缓，成长性减弱。这主要是由于门店数量增速由于基数效应开始出现下滑，且门店平效逐步从4 500美元降至3 800美元，并最终导致2006年营业收入首次出现负增长。
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随着美国人口结构以及消费趋势发生变化，家得宝也进行了很多的创新尝试。与1946—1964年出生的“婴儿潮”一代不同，美国新一代的年轻人钱包丰满但时间欠缺，倾向于请人代劳，而不是自己动手。于是，家得宝几乎在所有的门店都推出安装、维修、送货上门的服务，将DIY推向了“DIY+DIFM+PRO”的新时代组合。同时，家得宝还在纽约、芝加哥等大城市大力推出EXPO设计中心店，加强家装设计服务能力。EXPO设计中心店主要针对高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体。这些门店更注重设计，相比于家得宝普通门店，销售商品更具针对性，主要是一些室内设计产品，如厨卫、软硬地板、窗户灯具等。
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在这一阶段，面对经营的瓶颈，家得宝也开始进行相应的产业链并购整合，以增强自身的顾客服务能力。2003年，收购了两家历史悠久的安装企业RMA和IPUSA，以引进它们的专业技术。RMA是美国第三大替换窗户和外墙盖板安装商，IPUSA是全国性的屋顶安装集团。2005年，家得宝先后开设10 Crescent Lane和Paces Trading Company网上商城，布局线上销售。10 Crescent Lane专门销售家饰用品，Paces Trading Company专门销售灯具。2006年，家得宝进一步收购Home Decorators Collection以加强线上销售，依托家得宝的线下门店为顾客提供便利的O2O服务体验。
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2007年至今：崛起阶段
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纳德利的改革举措充满争议，员工和股东的意见越来越大，且家得宝的估值持续下滑，资本市场的压力也越来越大。最终在董事会的决议下，2007年纳德利拿到高达2.1亿美元的补偿后离开家得宝。
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接替纳德利的是他在GE时的旧部下弗兰克·布莱克（Frank Blake）。早在2002年布莱克就来到家得宝，负责运营、门店选择等方面。和前任CEO的独断风格完全不同，布莱克在保留前任一部分举措的同时积极倾听整个团队的声音。他不认为应该按照制造业的方式去管理家得宝，同时致力于恢复家得宝的企业文化，激发员工士气，积极给店长放权。2007年，家得宝以130亿美元的价格将HD Supply批发业务出售给一家私募股权基金。这项决定实在是明智之举，就在出售后不久，金融危机来临，HD Supply的销售收入出现大幅下滑。2008年房地产市场一片萧条，家得宝果断关闭EXPO设计中心店等非标准零售门店，取消新开门店计划，并关闭表现不佳的美国门店，把经营重心重新回到仓储式零售门店模式。
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除了对过去业务进行调整，布莱克还推出许多新的改革举措，并最终将家得宝带向了辉煌。
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●一是对核心零售业进行改革，以提高顾客的满意度为宗旨，提升销售助理的专业知识和顾客服务水平，在金融危机期间抓住有利时机招募大量失业的水电工，并培养他们成为销售助理。
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●二是改革配送体系，由原先的以门店直送模式为主改为中央化的集中配送，门店内的存货预定和存货管理的时间大幅下降，销售助理可以将时间更多地转向为顾客进行服务。
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