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二、发展趋势
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随着市场竞争的加剧，百货店面临剧烈的业态分化、重新定位和经营方式创新的难关。
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（一）“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显著特点
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随着中国经济和城镇化的大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态的主要载体。传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，受其规模限制，百货店将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。近几年在百货商场出现的品牌集合店就是这一趋势的重要标志。
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（二）“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容
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百货连锁经营的核心是生产要素的集约管理和标准化配置，主要包括：品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理、选址定位标准以及结合本地条件的品牌化管理等。这有利于克服传统百货行业单店经营、孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，有利于优化供应商管理。有利于开发商业集团指定品牌的定制商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
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连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转服务，极大降低了供应商商品分销的成本。一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
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信息技术将带来供应链的极大变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是消费者需求的多元化、个性化、高档化的趋势，百货零售商亟须建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，并与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。
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（三）“品牌化、信用化、知识化”是百货店发展的主要内容
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品牌管理不是“品牌输出”，而是一个企业核心竞争能力的建设过程。优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是企业面临的长期任务。
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成功的品牌战略将使垄断品牌建立自己的商业信用和消费者信用，而高效的企业中央资金结算清算管理将成为百货企业的现金流处理中枢，在严格的银行授信下建立百货店的信用体系，才能成为供应商信任的品牌企业。
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业态创新和经营方式创新是百货店永远的生命力。百货店正在越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，并加以创新应用，形成自己的经营特色和竞争优势。
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传统百货店的体验营销升级，就是要暗合上述三种趋势，以所服务区域的消费者价值最大化为导向，综合出具有企业特色的商业模式。
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零售：把客流变成购买力 第二节 百货业的体验营销之路
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2011年10月25日，已经进入北京市场10年的太平洋百货关掉了自己在北京的两家店——盈科店和五棵松店，其核心的原因是北京市场两店未来实现盈利预期较弱：其盈科店连续5年业绩下滑甚至亏损，五棵松店一直没有实现盈利扭转。纵观这几年百货行业，除了太平洋百货，其他百货品牌的日子也不好过。百盛在2008年就关门转让了其长沙芙蓉广场店，2012年上海虹桥店、2013年石家庄店也已停业。
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租金上涨是百货店遭遇危机的原因之一。相比于百货店的黯淡，另一零售业态——购物中心却经营得风生水起，对百货店造成了极大的挑战。随着消费者需求的不断提高，一二线城市逐步会以体验式消费为主，因此购物中心的模式会逐渐占据主要市场份额，而三四线城市还是会以百货商场的形式为主。但随着一些新的商业项目建成，购物中心会逐步向三四线城市扩散。
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面对如此趋势，很多百货业也开始识时务地进行调整，实施差异化经营，而提高百货购物体验无疑是其必然选择。
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那么，百货店该如何升级购物体验呢？
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一、传统百货业的体验营销现状
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目前，中国百货业很难在全国范围做到真正的连锁经营：一方面掣肘于中国的品牌分销体系在省份间条块分割，对全国性品牌的跨省市渠道管理与品牌管理能力提出了高要求；另一方面，百货业内具备跨区域管理经验的高端人才极为稀缺，导致行业发展的人才瓶颈。
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在这种现状下，百货企业深耕区域市场的能力成为经营的关键。这意味着，领先的百货企业，一方面需要不断提升多元业态开发模式，另一方面需要提升综合运营管理能力。对于前者这几年已经讨论得很多，这里我们重点分析如何实现后者的目标。
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“区域为王”战略导向的百货公司，更需要着力提升内部综合运营管理能力来提升其盈利能力、获得更好的发展空间。而体验营销是最能体现其运营管理水平的重要表征。特别地，随着区域竞争的加剧，消费者对百货商店的选择更加注重个性化、多元化、细分化，从而带来对体验消费的新要求。
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