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三、加强管理平台，实现统一采购
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早期的美宜佳并没有实现统一采购。1998年糖酒集团的采购、配送能力相对薄弱，尽管了解统一采购和配送的必要性，但并未严格执行。1997～2001年，美佳超市、品牌供货商、批发市场成为美宜佳便利店采购来源。配货在相当程度由加盟商自行解决。这种模式无疑存在着极大的弊端，商品的质量和价格都无法得到保证，企业品牌形象很容易受到冲击。
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2000年，美宜佳决心整顿管理系统：每家门店必须向总部递交采购不低于某数字的保证书。但以糖酒集团原有的管理及沟通体系很难支撑。为此，美宜佳高管前往上海参观了可的便利店，学习参观了其使用的POS系统，并下决心引入美宜佳。但初期，由于POS机成本远超过收银机，且推广手段过于强硬，绝大多数加盟商不赞成更新设备，甚至造成了1/4的门店集体退出美宜佳。这些门店之后另行成立嘉和便利店公司，它们沿用了美宜佳此前的松散管理。今天，在东莞街头已很难见到嘉和便利店。
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在完成POS系统之后，美宜佳继续完善其统一平台的关键环节：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司时捷物流承担起美宜佳的物流任务。随后美宜佳又兴建两万平方米的仓库。到2012年，时捷物流每天都有几百辆货车为店铺配送货品，使美宜佳的便利实现了二天一次的配送，极大提升了美宜佳的竞争实力。
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四、美宜佳的一些局限性
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尽管美宜佳取得了不俗的经营业绩，但是经营过程中还是折射出诸多问题。
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第一，总部对加盟门店的连锁管理能力及支持力还比较孱弱。二天一次的配送能力相对于便利店普遍实现的一天二配到三配还有很大差距，系统配送能力直接制约了美宜佳的货品更新速度及经营鲜食的能力，使其无法和竞争对手在品类上拉开明显差距。
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第二，对店铺的培训管理、数据支持方面也还处于较低水平，各门店的经营能力参差不齐，很难发挥整体品牌效应。
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在零售业态面临升级转型之时，区域零售企业也在面临着经营理念与文化的变革。在电子商务日益蚕食实体零售店市场份额的困境下，如何通过零售企业独有的经营理念与企业文化黏住消费者，是摆在企业面前的最大问题。而在这方面，听听胖东来的故事，或许能够为我们带来一些深刻的启示。（详见第五章）
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零售：把客流变成购买力 第五节 便利店业态行业概况
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一、便利店业态简介
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（一）便利店业态定义
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美国定义：便利店是指营业面积从93至300平方米以内，拥有停放5至15台汽车的停车场，营业时间比一般超市时间长，并采用自助服务方式，给予消费者购物上最大方便的小型店铺；另外，便利店主要经营奶酪制品、面包、饮料、香烟、冷冻食品等农产品和生活必需用品并保持适当合理的库存。
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日本定义：便利店是指在一个小的商圈范围内，用开架售货的方式，销售日常生活必需品的长时间营业的小型商店。是以向消费者提供方便为第一要义，并在经营管理方面追求高效率性的零售企业。
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中国定义：便利店是指满足消费者便利性需求为主要目的的零售业态（我国商务部《零售业态分类》（GB/T181062000）定义）；便利店是一种以自选销售为主，销售小量应急性的食品、日常生活用品和提供商品性服务，以满足消费者便利性需求为主要目的的零售业态。
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（二）便利店业态的分类
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从世界便利店的发展历程来看，通常被划分为两种类型：传统型（Traditional）和加油站型（Petroleum-Based）。
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传统型便利店：
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通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积为50～150平方米，营业时间为15～24小时，经营品种多为食品、饮料，以即时购物的便利性消费、小容量、应急性为主，80％的消费者是目的性购买（如7-Eleven、Circle K），盛行于亚洲的日本和中国台湾等地区。
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加油站型便利店：
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通常指以加油站为主体开设的便利店（如BP、ESSO），在地域广阔且汽车普及的欧美地区发展较为迅猛，2000年美国加油站型便利店占行业门店总数的76.1％。
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（三）便利店业态特征
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