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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924109]
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华为营销：征战全球的立体战术 分析与策略
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T客户发给华为一份电子竞标的分值计算文件。通过分析和从相关渠道了解到价格经加权计算得出报价分值的公式，进而知道了各部分报价对分值的影响是不同的，同样降一美元，降在设备和服务上对分值的贡献就不一样，所以应该把价格降在效用高的地方。
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同时，华为又设法拿到了各家对手的分值计算文件，发现T客户基于之前各家不同的产品技术和交付能力，于是设定了A和自己一个档次，N和E一个档次。即使是价格完全相同，A和华为也会在分值上比N和E低一定比例，从而有利于华为以高于N和E的价格中标。
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在电子竞标前的分析会上，大家有如下共同认识：
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N和E首先在产品上没有完成准入测试和实验局，不可能满足T集团当年业务部署的时间要求，N和E更多是属于压价工具的作用；A根基深厚，即使是第四名也不可能出局，所以A会保持理性价格策略；客户心理价位应该是华为降至和A同水平，但华为价格不可能达到N和E的水平。
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基于以上的判断，华为项目组制定了报价策略，适当降低分值，确保分值第三的位置即可。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924110]
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华为营销：征战全球的立体战术 激烈的角逐
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电子竞标开标时，华为发现除了自己，其他三家都对初始分值进行了调整：
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●N小幅下调分数，拉大保证第一的优势，显示出强烈希望通过低价得到第一的决心。
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●A不希望低价，调高分数略微超过华为，符合华为之前对A的判断。
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●E没有料到A会调高分值，比照原先A的分数下调了分数从第三位到第二位，显示出E主动降价的意愿不强，不求第一，但求第二。
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A在第一轮试水后，华为以最小步长跟进一次，但是紧接着A就大幅跳水，完全超出标前华为设定的底线和授权，之后不得不由华为公司领导层实时决策。考虑到T本土和整个集团市场的重大意义，华为被迫跟进，以确保第三的位置。在进行到20多轮以后，各厂家都无心恋战，但是因为彼此位置交织在了一起，所以不得不降，15分钟的降分考虑时间都被用尽，有很多轮都是最后30秒才又有厂家降分，结果T还给各厂家打电话，警告最后30秒降分没有任何意义，要求加快进程，因为已经到晚上很晚了。
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最终，大家都没有拉开分值，第一名和最后一名之间几乎没有差距（见图4-1）。想保第三名的华为获得了第一；N获得第二名，比华为仅高0.2007分；E为第三名，和N分值相同（E比N降得晚了两轮）；A排名最后，比E仅高0.18分。
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图4-1 各厂商竞标时得分
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T也给自己留了余地。电子竞标结果的规则是通过邮件这样的非正式途径传达的，而华为标前没有就电子竞标结果的规则和客户达成书面一致，导致最终没能利用最重要的竞争对手A排名第四的结果，将A淘汰出局。
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电子竞标结果，T本土占整个集团80%的FTTx建设量，华为获得86%市场份额，A获得14%市场份额；其他区域，华为获得40%的份额，A和N各获得30%份额。项目最终执行时，因为A产品不可用，N退出GPON领域，截止2009年第一季度，华为获得了T整个集团100%的FTTx市场份额。
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因为FTTx商务谈判从2007年一直持续到2008年第一季度，所以华为得以在2008年第一季度前，都以很好的GPON价格成交，而且奠定了T本土的市场格局。
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