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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924117]
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华为营销：征战全球的立体战术 打有准备之仗
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其实，华为对于修订框架合同关键条款、提升合同质量的计划早已付诸行动，很早就开始了相关准备工作。
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自2010年开始，华为当地代表处合同商务部就开始运作，试图改善E运营商合同质量。在清理框架合同的问题后，华为开始与客户接触，多次与其采购部门负责人交流，提出现有合同存在的隐患以及可能对双方造成的不良影响。此举获得客户的理解和赞同，但当时缺乏有利的时机来启动新的框架合同谈判。因此在随后落实融资过程中，设法促使双方通过备忘录和附加条款的形式，将一些问题非常突出、存在重大隐患的条款做了明确规定。例如，明确了一次验收、按站点验收；明确了如果由于客户原因造成的验收延迟，则到货一定天数后默认验收通过；明确了付款比例并加入滞纳金条款。
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这一切一方面是给原有框架合同“打补丁”；另一方面是为接下来的框架合同谈判做好了铺垫。
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在2011年年初，华为就已依据原有框架合同修改了一版新的框架合同草稿发给客户，但当时由于客户忙于LTE项目的准备，因此直到2011年10月双方才开始进行新的框架合同谈判。新的框架合同不仅适用于LTE项目，也适用于其他网络设备和相关服务。
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由于前期准备充分，主要条款的改动都和客户有过提前沟通，并且每一次新的提案和改动，我们都尽量从客户角度考虑，给予充分的理由说明。因此，除了在个别条款上有较大分歧外，双方在验收、罚金、软件开发、合同责任限制、补贴方案等条款上都较快达成一致。
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由于准备充分，我们比客户更熟悉历史合同条款，因而在谈判中能够做到有理有据、游刃有余。本次谈判，客户特意从欧洲聘请了外部顾问来主导本次合同谈判，企图在谈判中获得更多利益。一开始，外部顾问气势逼人，但由于顾问与客户的沟通存在语言障碍，并且顾问对双方交易历史缺乏了解，最终他还是黯然退出合同谈判。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924118]
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华为营销：征战全球的立体战术 团队协作的威力
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在本次谈判项目开工会上，华为项目组就做了详细分工。服务经理主谈服务部分，产品经理主谈产品部分，商务经理主谈商法部分，评审经理负责内部评审与组织决策，客户经理负责与客户界面的组织协调，其他专业人员提供支持。
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每次谈判会议前，评审经理负责收集专业评审意见以及谈判理由，主谈人有不明白的地方会及时与评审经理和专业人员沟通，没有理由的修改坚决驳回。另外，每次谈判华为公司都有10多人参加，阵容相当庞大。谈判中一个常见的场景是：当客户提出一点疑问，如果主谈人对此问题不太熟悉时，现场支持人员立即给予主谈人支持，及时回复客户，大大提高了谈判效果。
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之前的谈判项目中存在对外口径不一致的问题。地区部决策团队刚刚给谈判组一个授权底线，客户马上就知道了，后来才发现有人误以为这个授权底线就是马上要抛给客户的提案而提前泄露。本次谈判吸取教训，一方面在谈判项目开工会上就强调，大家必须保持对外口径一致，由主谈人负责对客户界面接口；另一方面，决策会议结论控制扩散范围，不相关的人员不会知道决策会议结论。
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华为营销：征战全球的立体战术 勇于据理力争
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客户就是上帝的观念似乎贯穿于每个厂商的内心深处，特别是对于一些比较强势的客户，华为的很多一线人员也往往一味退让躲避，不敢与客户谈判，甚至不敢拒绝客户，只能将客户的要求原封不动传达到总部，很多时候被其他后方人员戏称为“传话筒”。
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E运营商虽然一般情况下比较通情达理，但是在关键时刻就属于比较强势的类型。客户提出的一个要求，一旦华为满足后，客户会再提出进一步的要求，反正不到最后一刻，客户坚决不松口。以前遇到这样的情形，华为客户线虽然感觉客户的请求有些不合理，也很少直接说不行，而总是试图通过走内部审批流程，完全满足客户的要求。对于本次项目，华为决定将其作为改变客户交易习惯的一个契机。
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分析当前的局面，华为存在很多有利的条件。
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首先，客户已在媒体公开宣布2012年3月开始商用，而现在距离网络正式商用的时间已经不多了。如果合同没有签署，客户无法下订单。华为公司也声明没有正式订单就无法组织生产备货，因此客户非常急于签订合同。
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其次，本次中标的两家厂商，另外一家的产品尚未开发出来，客户必须选择华为来建设初期系统。
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既然谈判的优势在我方，那么在本次LTE谈判项目中，华为就明确了一点：客户不合理的要求坚决拒绝，降低客户期望；通过此次谈判，改善客户的交易习惯。在具体谈判操作中要努力贯彻这个原则，其中一个问题的谈判过程就充分体现了这一点。