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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924130]
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夭折的胜利
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海外市场风云变幻，决定项目成败的因素很多，有些是可控的，还有很多是我们始料不及，也无法把控的。
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A运营商为某国最大的移动运营商，是华为传统的战略合作伙伴。当时华为是A运营商智能网全网供应商，提供预付费PPS业务和面向后付费用户的MVPN业务。
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2005年年底，为了迅速突破企业市场，占据高端客户群，A运营商加大面向企业业务的投资，并进行了组织结构的调整。公司单独成立了企业解决方案部，该部门领导为副总裁（VP）级别，直接向总裁汇报。
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2007年1月，T国移动运营商正式对VPBX项目进行招标，业务主要面向该国中小企业并覆盖部分大企业。
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在项目的前期技术引导中，华为提出独立于核心网络的业务节点方案。在达标预评分过程中，华为的技术分落后于S公司和N公司，客户更加倾向其他厂家抛出的方案。
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华为项目组果断采取措施，分三步来化解目前的不利地位。
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（1）举行专题讨论会。邀请华为的研发专家来现场同A运营商一起参加专题讨论会，介绍技术发展趋势，强调华为方案的先进性，以及能够同A运营商现网MVPN的业务实现无缝对接，并可相互进行业务渗透。
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（2）建设实验局。让用户亲身体验，这有别于其他厂家仅仅简单说教和远程观看管理界面的方式。
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（3）参观样板点。邀请A运营商项目关键人物参观华为该项业务最成功的样板点——上海移动。
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通过以上三步关键引导行为，A运营商对华为的方案有了新的认识，渐渐地更倾向于华为的方案。在最后的技术评审中，华为的技术分排名第一。
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眼看胜利在望，可是意想不到的事情发生了。2006年9月该国突然发生政变，这直接导致A运营商对市场的发展信心不足，认为盲目投资风险太大，紧急叫停了该项目。
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华为营销：征战全球的立体战术 新商业模式浮现
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从2007年年初开始，该国局势逐渐稳定，但该项目却一直处于停滞状态，客户没有任何消息反馈。此时所有的厂家都认为客户已经放弃了这个项目。
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华为项目组通过内部分析、讨论，认为该项目还是有机会的。与A运营商市场部高层关键决策者充分沟通，增加其对企业大客户业务的信心，做到这一点应该问题不大。但是，客户目前最主要的疑虑是认为投资风险较大。针对这个问题该如何解决呢？
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在与华为总部沟通后，项目组决定向A运营商高层传递一种新的合作思路：华为可以通过一种新的商业模式与之合作。新模式区别于传统销售模式，在项目初期可以同A运营商共担部分风险，节省其投资，项目运营期双方进行收入分享。相信这样的新模式让该项目继续下去的希望还是存在的。
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根据这个思路，在年中一次给客户市场部领导H汇报的时候，华为借机重新向其引导了VPBX项目，并重点介绍了上海移动业务成功故事，这激发了H对该业务的兴趣。华为同时提出了收入分享的新商业模式，表明华为可以通过此商业模式同A运营商合作。这样可以帮助A运营商在项目初期承担部分市场风险，并将华为在其他运营商相关业务积累的市场经验共享给A运营商，帮助其A运营商发展其MC业务。H听完汇报后欣然接受，当即表示他可以推动继续进行该项目。
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虽然A运营商认可采用新商务模式继续和华为洽谈该项目，但是真正实施起来却比预想的要困难很多。
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首先，华为要输出专业的商业计划和商务建议书，并得到客户认可；其次，在华为代表处缺少新商务模式谈判经验的情况下，在谈判桌上同A运营商进行有效谈判，为公司减少风险，争取到最大利益。
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