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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924131]
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华为营销：征战全球的立体战术 新商业模式浮现
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从2007年年初开始，该国局势逐渐稳定，但该项目却一直处于停滞状态，客户没有任何消息反馈。此时所有的厂家都认为客户已经放弃了这个项目。
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华为项目组通过内部分析、讨论，认为该项目还是有机会的。与A运营商市场部高层关键决策者充分沟通，增加其对企业大客户业务的信心，做到这一点应该问题不大。但是，客户目前最主要的疑虑是认为投资风险较大。针对这个问题该如何解决呢？
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在与华为总部沟通后，项目组决定向A运营商高层传递一种新的合作思路：华为可以通过一种新的商业模式与之合作。新模式区别于传统销售模式，在项目初期可以同A运营商共担部分风险，节省其投资，项目运营期双方进行收入分享。相信这样的新模式让该项目继续下去的希望还是存在的。
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根据这个思路，在年中一次给客户市场部领导H汇报的时候，华为借机重新向其引导了VPBX项目，并重点介绍了上海移动业务成功故事，这激发了H对该业务的兴趣。华为同时提出了收入分享的新商业模式，表明华为可以通过此商业模式同A运营商合作。这样可以帮助A运营商在项目初期承担部分市场风险，并将华为在其他运营商相关业务积累的市场经验共享给A运营商，帮助其A运营商发展其MC业务。H听完汇报后欣然接受，当即表示他可以推动继续进行该项目。
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虽然A运营商认可采用新商务模式继续和华为洽谈该项目，但是真正实施起来却比预想的要困难很多。
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首先，华为要输出专业的商业计划和商务建议书，并得到客户认可；其次，在华为代表处缺少新商务模式谈判经验的情况下，在谈判桌上同A运营商进行有效谈判，为公司减少风险，争取到最大利益。
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华为营销：征战全球的立体战术 风险与利益
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收入分享的商业模式是华为在该国市场的首例，没有任何可借鉴的当地运作经验和参考数据。项目组用最快的速度召集了投标办、商务部、运营商解决方案部、市场财经部、合营业务部、业软总工办等相关部门成立专门项目组来着手准备商业计划和商务建议书。
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首先，项目组联系地区部运营商解决方案对A运营商未来四年的企业用户做出乐观、悲观和正常三种预测。在用户预测的基础上，商务经理对成本和未来可能的收益进行了损益分析，详细计算出内部收益率和达到收益平衡点需要的时间。这些数据为后期的谈判和领导决策提供了基础和依据。随后华为输出了专业的商务建议书。
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在可研究性的分析中，通过在中国及其他国家多方引用该设备的应用案例，进一步打消A运营商对项目实施的顾虑。
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在客户基本打消顾虑后，要针对具体的商务方案进行更细致的沟通，这其中免不了进行必要的谈判。商务方案谈判的成败关系到整个项目能否顺利实施。由于收入分成模式对公司回款的影响很大，华为力争通过谈判和磋商，让A运营商接受对中方有利的商务方案，努力提高公司赢利水平。同时在谈判中需合理引导客户，规避和减少华为的风险。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924133]
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华为营销：征战全球的立体战术 把风险降到最低
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商务方案谈判和预想的一样如期开始。华为按照事先的计划开始了与客户的逐步协商与磨合。
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首先，华为说服A运营商接受“美元签约，本币付款”的方式，这样从一定程度上规避了汇率风险。
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其次，华为建议规定每年扩容的比例不超过现有容量的20%，触发条件是实际用户达到现有网络容量的70%，这样就可以有效限制华为的成本投入。
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最后，为避免A运营商在业务初期的优惠活动对华为收入的影响，华为提出：如果开展优惠活动，A运营商应首先在非华为分成区进行。如果必须在华为分成区做优惠活动的时候，事先要得到华为认可，双方将按照目前约定的收入分成比例分别承担收入损失部分（华为承担40%，A运营商承担60%）。
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经过几轮艰苦的谈判，双方对商务建议书中的大部分内容基本达成了一致，最后的分歧集中在合同的中止条款上。A运营商要求：在分成一年半后，如果业务发展不好，A运营商可以中止分成，并将设备退回华为。而华为一直设法为此条款加一个保底限额，以确保华为的既得利益。
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双方就此问题多次协商未果。当时其他厂家仍然寄希望于该项目，A运营商的高层多次表示，如果华为在该点上不让步，就启动同其他厂家的合同谈判。
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