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华为营销：征战全球的立体战术 风险与利益
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收入分享的商业模式是华为在该国市场的首例，没有任何可借鉴的当地运作经验和参考数据。项目组用最快的速度召集了投标办、商务部、运营商解决方案部、市场财经部、合营业务部、业软总工办等相关部门成立专门项目组来着手准备商业计划和商务建议书。
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首先，项目组联系地区部运营商解决方案对A运营商未来四年的企业用户做出乐观、悲观和正常三种预测。在用户预测的基础上，商务经理对成本和未来可能的收益进行了损益分析，详细计算出内部收益率和达到收益平衡点需要的时间。这些数据为后期的谈判和领导决策提供了基础和依据。随后华为输出了专业的商务建议书。
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在可研究性的分析中，通过在中国及其他国家多方引用该设备的应用案例，进一步打消A运营商对项目实施的顾虑。
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在客户基本打消顾虑后，要针对具体的商务方案进行更细致的沟通，这其中免不了进行必要的谈判。商务方案谈判的成败关系到整个项目能否顺利实施。由于收入分成模式对公司回款的影响很大，华为力争通过谈判和磋商，让A运营商接受对中方有利的商务方案，努力提高公司赢利水平。同时在谈判中需合理引导客户，规避和减少华为的风险。
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华为营销：征战全球的立体战术 把风险降到最低
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商务方案谈判和预想的一样如期开始。华为按照事先的计划开始了与客户的逐步协商与磨合。
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首先，华为说服A运营商接受“美元签约，本币付款”的方式，这样从一定程度上规避了汇率风险。
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其次，华为建议规定每年扩容的比例不超过现有容量的20%，触发条件是实际用户达到现有网络容量的70%，这样就可以有效限制华为的成本投入。
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最后，为避免A运营商在业务初期的优惠活动对华为收入的影响，华为提出：如果开展优惠活动，A运营商应首先在非华为分成区进行。如果必须在华为分成区做优惠活动的时候，事先要得到华为认可，双方将按照目前约定的收入分成比例分别承担收入损失部分（华为承担40%，A运营商承担60%）。
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经过几轮艰苦的谈判，双方对商务建议书中的大部分内容基本达成了一致，最后的分歧集中在合同的中止条款上。A运营商要求：在分成一年半后，如果业务发展不好，A运营商可以中止分成，并将设备退回华为。而华为一直设法为此条款加一个保底限额，以确保华为的既得利益。
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双方就此问题多次协商未果。当时其他厂家仍然寄希望于该项目，A运营商的高层多次表示，如果华为在该点上不让步，就启动同其他厂家的合同谈判。
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鉴于该项目的竞争性和战略意义以及实际的赢利性，华为决定用其他条款保障华为利益，规避风险。
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华为营销：征战全球的立体战术 确保共同利益
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要想业务发展好，市场推广工作是关键。为避免A运营商消极发展此业务，华为要求A运营商严格履行市场推广的义务，在收入分成开始一个月内完成一个详细的组建市场推广团队的计划，制作完成VPBX业务的推广材料，双方定期对推广计划做调整等。同时，我们在中止条款的设置上做了细致考虑，提出中止必须同时满足两个条件：首先，一年半后，A运营商实际用户数不到预测数的30%（由于A运营商的预测数很低，基本可以规避合同中止的可能）；其次，实际用户增长在过去的六个月内呈持续下降趋势。
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A运营商要求只满足其中之一即可，但华为坚持这两个条件的合理性和必要性。最终华为说服A运营商，两个条件必须同时具备。这加大了触发中止条件的难度，使A运营商在一年半时中止合同几乎成为不可能。至于一年半后，如果A运营商达不到中止合同的条件，却又想停止这个项目，必须提前六个月通知华为。在此期间，收入分成照旧。也就是说，业务至少分成两年，延长了公司项目分成的时间，极大降低了项目风险。
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在谈判的最后时刻，A运营商市场部组织T国中小企业代表参加上海的一个展会，其间计划在深圳停留一天。华为代表处抓住机会同A运营商市场部沟通，邀请A运营商市场部和T国中小企业代表一起参观华为总部，并在此期间向他们介绍和演示相关业务。T国中小企业客户对此表现出了极大的兴趣，并一再询问A运营商市场部人员是否有在本国推广的计划、何时能够商用等。通过此次业务介绍和体验，A运营商市场部表示增强了对该业务在T国企业市场发展的信心，回国后将向高层汇报，推动尽快让该业务转商用。
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共同的利益引领项目继续前行。经过艰苦的技术引导和商务谈判，华为最终中标该项目，同A运营商签署了为期4年的收入分享合同。
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2008年3月系统正式商用，并建立了除中国移动以外，华为在海外的第一个业务样板点。
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