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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924134]
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华为营销：征战全球的立体战术 确保共同利益
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要想业务发展好，市场推广工作是关键。为避免A运营商消极发展此业务，华为要求A运营商严格履行市场推广的义务，在收入分成开始一个月内完成一个详细的组建市场推广团队的计划，制作完成VPBX业务的推广材料，双方定期对推广计划做调整等。同时，我们在中止条款的设置上做了细致考虑，提出中止必须同时满足两个条件：首先，一年半后，A运营商实际用户数不到预测数的30%（由于A运营商的预测数很低，基本可以规避合同中止的可能）；其次，实际用户增长在过去的六个月内呈持续下降趋势。
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A运营商要求只满足其中之一即可，但华为坚持这两个条件的合理性和必要性。最终华为说服A运营商，两个条件必须同时具备。这加大了触发中止条件的难度，使A运营商在一年半时中止合同几乎成为不可能。至于一年半后，如果A运营商达不到中止合同的条件，却又想停止这个项目，必须提前六个月通知华为。在此期间，收入分成照旧。也就是说，业务至少分成两年，延长了公司项目分成的时间，极大降低了项目风险。
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在谈判的最后时刻，A运营商市场部组织T国中小企业代表参加上海的一个展会，其间计划在深圳停留一天。华为代表处抓住机会同A运营商市场部沟通，邀请A运营商市场部和T国中小企业代表一起参观华为总部，并在此期间向他们介绍和演示相关业务。T国中小企业客户对此表现出了极大的兴趣，并一再询问A运营商市场部人员是否有在本国推广的计划、何时能够商用等。通过此次业务介绍和体验，A运营商市场部表示增强了对该业务在T国企业市场发展的信心，回国后将向高层汇报，推动尽快让该业务转商用。
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共同的利益引领项目继续前行。经过艰苦的技术引导和商务谈判，华为最终中标该项目，同A运营商签署了为期4年的收入分享合同。
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2008年3月系统正式商用，并建立了除中国移动以外，华为在海外的第一个业务样板点。
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华为营销：征战全球的立体战术 点评与收获
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在本案例中，华为为了获取项目，消除客户的顾虑而采取新的收入分享商业模式。我们看到，产业价值链的逐步形成对企业的业务发展起到潜移默化的作用，达成一项交易已不仅取决于纯粹的技术因素，更多地依赖于交易的生命周期内所有参与者的利益合理化，这就造就了新的商业模式。
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但是新的商业模式对于华为当地代表处来说毕竟缺乏足够的经验，这就要求对于运作风险的控制以及如何保证企业的收益进行深入的分析，与客户进行充分的沟通。通过谈判，双方来平衡风险和利益的关系。
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在谈判前做好准备工作，收集足够的信息；谈判中为各自争取最大的利益，同时有效控制风险，如外汇风险、成本投入风险等。学会从多个角度寻找可以交换的条件，例如本案例中华为在对于业务终止情况下设立保底收入的目的不能达成的情况下，努力争取从业务终止条件的限制出发为自己争取权益，同时确保业务不被轻易放弃，这也保证了双方共同的利益。在谈判之外的客户工作有时对谈判工作本身也是一种促进，如本案例中华为与客户共同促销，为共同的最终企业客户服务，从而激发了市场潜力。
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具有符合双方共同利益的双赢结果才是成功的谈判。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924136]
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华为营销：征战全球的立体战术 总结与思考：双赢才算真正的成功
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海外市场拓展初期的销售谈判可能更多的是一个逐渐适应的过程，除了语言和文化的差异，各个行业和每个客户都有自己的谈判习惯和处事风格，需要我们去了解和适应。
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这里还有一个敢于谈判的问题，即使像华为这样在国内行业相对处于领先的公司，对于国内强势的客户也是一种被动的低姿态。这使得华为的很多销售人员不敢与客户据理力争，生怕得罪客户，进而逐渐演变成客户的传话筒，不能为公司争取应有的利益。当这种习惯被带到国际市场时，会更加处于被动局面，公司因此可能遭受更大的损失，这与国际市场的惯例严重脱轨。
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当我们逐渐熟悉了国际市场的游戏规则，对谈判也逐渐总结出自己的一些经验。一般谈判的过程有以下几个环节（见图5-1）。
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图5-1 谈判过程的环节
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（1）首先是谈判前的充分准备。这期间需要设定目标，进行全面分析，准备多种组合方案，组建高效团队。
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（2）其次是有效地实施。有良好开局，经过反复磋商，完整收尾。